中国按照加入世贸组织的承诺，于2005年12月底全面放开物流市场，中国的物流业和分销服务业是最早完全开放的行业之一，许多跨国公司进入中国，它们不仅要分享中国市场，还要把中国变成制造中心，以提高其在国际市场上的竞争力。这也和中国物流体系的弊端有关，中国的物流体系大多是在计划经济体制下建立的，物流资源在管理体制上是分散的，条块分割，多头管理，缺乏统一的战略规划。 　　
　　因此，在内因外因的驱动下，“并购”将成为中国物流业快速发展制胜的加速剂。 　　
　　并购，顾名思义就是合并与收购，合并形象一点形容就是把两块橡皮泥揉捏在一起，成为一个新的橡皮泥。合并的两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。而收购就是将一块橡皮泥取某一部分也揉捏进另一块橡皮泥上。一般就是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。　　
　　物流行业和其他流通行业一样，物流企业间的并购是种战略，习惯性的战略。并购在国外是司空见怪的，而在国内却不那么突出，这里面当然有客观的原因，但我想多少也有点主观的色彩，中国传统思想有仁义之心，而“并购”则比较残酷，犹如一场无形的“大风暴”，与中国文化包容、谦让之文化根基大有冲突。 　　
　　物流领域，国际上影响比较深远的并购是从2000年开始的。2000年7月26日，Ocean Group/NFC并购形成世界最大的第三方物流公司Exel公司，2000年12月，Exel收购了Total物流公司(一家总部在澳大利亚和新西兰的地区性供应链管理公司，专门向30多家大型制药和医疗公司提供供应链管理服务)。Deutsche Post经过一系列的并购并成功上市，最后成为世界上最大综合物流公司之一Deutsche Post World Net(德国邮政世界网)。当时的媒体给这些事件戴了一个很高的“帽子”——这些事件标志着全球物流业并购后的格局基本形成。
　　高风险游戏的吸引力 　　
　　并购，似乎是一种游戏，一种高风险高成本的游戏，一个企业为什么要想到去玩这种游戏呢？我想UPS的例子最为典型： 　　
　　2001年3月24日，UPS宣布完成收购飞驰公司(FritzCompanies)。飞驰的牌子从美国纳斯达克榜上消失，其股票以“5：1”的比例换成UPS的股票，彻底融入UPS物流部门；
　　2001年5月份UPS并购了美国第一国际银行，将其改造成UPS的金融部门； 　　
　　2002年，UPS收购零售业MailBoxesEtc。 　　
　　这三次并购的战役，已经反映出了UPS的“司马昭之心”，就是要做“物流、资金流、信息流三流合一”的现代供应链综合服务商，打造物流超级帝国。收购“飞驰”是为了扩大物流服务范围；并购银行是资金链上增值服务的需要；吞并零售店满足信息链上多层卡位。这是其他战略形式不容易实现的效果，只有“并购”。　　
　　2002年12月2日，UPS亚太地区总裁肯·托罗在北京嘉里中心饭店宣布了UPS的一项重大变革：UPS与中外运公司达成一项协议，在2005年年底之前，UPS获得在中国23个区域内的国际快递业务的直接控制权，根据这个协议UPS将向中外运公司支付1亿美元。

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