高根说:“具有讽刺意味的是，虽然许多生产商的生产业务都已走向全球市场，但它们却需要国内配送业务。这些企业能够从第三方物流商那里获益，因为第三方物流商拥有端至端供应链业务所需的国际单据程序和远洋运输方面的经验。”
　　高根认为，客户与其第三方物流商之间的私人关系也是往往被人们所低估的一个因素。他说:“客户是否知道第三方物流商将委派何人来负责他们的业务这一点对于业务能否取得成功至关重要。”对此，高根还以他的经理们最近在接手泰科国际公司(Tyco International)下属的ADT公司的退货业务时所发生的案例作了说明。当美集物流公司的仓储员工开始对退回的零部件进行分拣后不久，他们发现，许多零部件的号码与库存清单上的号码不一致。通过与泰科公司的人联系，泰科公司提出的答复是，从ADT公司找一些熟悉这些零部件名称的退休员工来解决这一问题。最终，在这些退休员工的帮助下，这一问题得到了解决。
　　高根说:“人们拥有的知识大都缺乏系统性，往往都是局限于某一特定领域的知识。所以，无论你的业务体系有多么完善，你仍然要依靠人的力量来完成。”
　　要真心对待客户，这是高根不变的信条。他说:“我们约有66%的新增业务是来自现有的客户。”1989年，他来到亚特兰大地区，负责管理一个20万平方英尺的仓储设施。现在，位于亚特兰大西南部Lithia Springs市的美集物流设施共包含4个主要建筑，面积超过200万平方英尺。并且，在它的一些超量业务地点，设施面积甚至更大。然而，大并不一定好。高根称，不管是谁，只要打算与第三方物流商合作，就必须了解这家第三方物流商的情况。
　　高根说:“你必须给很多人打电话，问一大堆问题。你需要了解，他们从一开始是如何开展他们的业务的、以及他们是否拥有你期望的IT系统等诸如此类的细节。这样做的目的是了解这家第三方物流商是否说话算数。”
　　另外，在这个筛选过程中，还应该仔细了解这家第三方物流商所提供的那些对本企业非常重要的业务。高根:“对用户企业很重要的衡量指标不一定会引起第三方物流商的兴趣。相反，第三方物流商也要寻找对自己有用但不一定对客户有用的信息。”
　　对此，高根也以美集物流与泰科公司的另一个部门所建立的关系为例来加以解释。该公司希望在接到订单后24小时内发货;并且，如果订单是在下午4点以前收到的，则必须当天发货。高根说:“假如我们每天运送3000-4000件产品的订单，这就意味着，我们会在同一天收到2000件产品的订单。所以，我们限制了泰科公司在下午2:00-4:00之间给我们的订单数量，以便于我们能够赶上第二天早上7:30FedEx公司的取货时间。”
　　这个案例给我们的信息是，从一开始就要把关键绩效指标(KPI)纳入到合同当中，以避免额外成本的产生，如使用额外劳动力而产生的费用等等。  
　　平均分配
　　由于物料搬运业务正朝着信息处理的方向发展，客户企业和第三方物流商的IT设施就显得越来越重要。在寻找第三方物流商时，高根建议，要找一个能够顺利实现任何IT系统合成的合作伙伴。同样以泰科公司为例，高根说，当母公司实施兼并和重组计划时，这方面的问题就会产生。
　　高根说:“泰科公司五个下属公司中的每个公司都有各自的系统和业务方式，但我们把他们都召集在了一起。”高根现在实际上是在同一座办公楼内处理五个公司的业务，而无需分别与各个公司的系统打交道。高根称:“我们首先要看看客户企业的设施，然后再决定是否需要制定特殊的业务方案。”
　　美集物流公司为泰科公司所属的五个公司都指定了专门的业务人员和经理。另外还有约200名临时雇员，需要时可以派往任何一个仓储设施。高根对此解释说:“拥有大量的临时雇员对我们的客户非常有利，这样可以最大限度地减少客户支出的加班或季节性费用，因为我们可以随时调动这些雇员，无需雇用新员工。”
　　除了上述所述的私人关系外，避免产生隐性成本的另一种方式是将所有事项在合同中一一列明。例如，高根说，与国际客户合作就显得尤为复杂。他说:“国际客户通常是围绕交易条件来考虑问题并开展工作的，而我们则试图以工作范围为依据确定价格。处理一个3000立方英尺的箱子与处理这个箱子内的所有库存单位(SKU)所需的成本是不一样的。”

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