上海特能，这是一家在国内物流界一直默默无闻的企业。但它对于家乐福、麦考林这些国际巨头来说，却有着重大的意义。正因为特能的存在，使得一度是营销活动瓶颈的 “第一公里”和“最后一公里”都变得简单而精彩。 
　　领跑“第一公里” 
　　市场营销的第一公里，始于广告的投放。正是因为在这第一公里上的胜利，让特能掘到了企业的“第一桶金”。 
　　1996年，国企员工大量下岗，上海特能的几位创始人也因此走出工厂，开始寻找新的生计。值得庆幸的是，特能创立不久，恰逢国外零售巨头抢滩中国，随之而来的是超市直投广告的激增。上海特能抓住了这一机遇，成为当时直投广告大军中的一员。 
　　虽然做的只是每张广告单赚一分钱的简单体力劳动，但如果只是做好投递工作，并不足以使特能成为上海直投广告业的老大。 
　　从一开始，特能就不断地总结投递工作的特点，努力将这种最简单的体力劳动系统化、专业化，并突破性地解决了传统直投广告的两大难题：投递对象无法确定、投递过程无法监控。 
　　首先，为做好投递工作，特能将整个上海划分成上千个不等的小块，并以此建立了自己独有的邮编系统。不仅如此，特能还不断地搜集积累每个小方块内的信息，包括住户数量、消费水平、人群结构等。有了这些数据支持，特能就可根据客户的需求，为其提供包括投递区域、数量、时间等内容的广告投递方案，改变了以往直投广告的盲目性，提高了市场营销的效率。 
　　其次，以往的直投广告在监控上是很困难的，一般只能靠督导员在投递后数小时内到完成投递的区域内做随机抽查。但因为时间差的关系，这种抽查的效果很难反映真实的投递情况。特能为了让整个投递的过程透明化，创造性地开发了一个投递管理系统。通过该系统，所有投递广告的特能员工在完成指定区域投递任务的同时，将预先设定的一个编号以短信的形式发送回信息系统，系统可将相应信息解码后同步传输给客户和督导人员。客户可根据实时的信息指派督导人员到随机选定的区域进行检查。通过这一系统，极大地提高了特能的服务水平和客户满意度。并由此确立了上海特能作为上海乃至国内直投广告业的领军地位。 
　　发力“最后一公里” 
　　因为超市直投广告业务的快速发展，原本将自己定位为物流企业的上海特能获得意外的收获。但对于物流配送业务，特能的高层却始终没有放松过。在缓解了最初几年的生存压力之后，蓄势待发的特能终于在电子商务配送的领域里找到了发力的机会。 
　　2000年，国际著名的电子商务企业——麦考林国际邮购登陆上海。同大部分B　to　C模式的电子商务企业一样，麦考林遭遇到物流短板。作为当时已经在上海直投广告业稳居榜首的上海特能，也有幸成为麦考林的物流合作伙伴之一。最初，特能并不认为送衣服会比送广告难多少，但业务真正开展起来的时候，才发现二者之间真的是天壤之别。 
　　因为麦考林经营的主要是女装和相关用品，所以麦考林的配送业务不仅要求配送员把货物送到客户手中，要回货款，还要处理随时可能发生的退货、换货，计算出不同的优惠条款下送达货物、已购货物和退还货物的单价、总价，并将客户的要求记录清楚以便下次送来。最终可能送上门十件衣服，退回九件，收回的货款也与最初配送单上的金额大相径庭，还要将客户的需求准确反馈给总部，预备下一次的配送…… 
　　同时，特能还需要面临业务结构上的调整。因为电子商务配送的密度和时间分布不同于直投广告，两种看似相似的业务无法在同一平台上运营。在和麦考林第一次的合作中，没有充分认识到这一点的特能一上来就尝尽了苦头，只得暂时退出。退出后，特能迅速总结了问题的所在，及时调整并二度开展麦考林的配送业务。由于有了第一次的教训，特能把部分能力较强的广告递送员单独挑出来，组建了一支新的配送队伍，又在管理方法上进行了调整，基本适应了这种配送业务的要求。但好景不长，在两个月后的一次业务高峰中，特能的配送体系没能扛住冲击，陷入了瘫痪。无奈，特能只得二度退出麦考林。 
　　这一次退出，非但没有打垮特能，反而更加坚定了他们进军电子商务配送的决心。总结了两次的失败经验之后，特能上下对电子商务配送有了更全面的认识，并着手研发独立的电子商务配送系统，借助信息化的力量进行管理。2001年，完成了新系统研发的特能第三次站在了麦考林的客户面前。这一次，特能成功了。凭借优质的配送服务，先进的管理手段，特能终于在电子商务配送业务上变得游刃有余。在反复的考察和比较之后，麦考林也逐渐把其配送业务的百分之九十交给了特能。 
　　经过麦考林这样复杂业务的历练，特能在开展电子商务的配送业务方面变得无往而不利。短短几年中，特能就和几乎所有在国内开展电子商务和电视购物的大型企业建立了合作关系。 
　　“1+1”开创新模式 
　　因为发展机遇的不同，特能并没有成为今天大家所熟知的任何一种物流企业。但也正因为没有条条框框的约束，使得特能勇敢地去探寻一条前人没有走过的道路：把市场营销的“第一公里”和“最后一公里”有机地结合起来，开创一种新的物流服务模式。特能把这种新的模式命名为：营销物流。 
　　特能创造这种物流服务模式的灵感，来源于七年前特能与脑白金的一次完美合作。
　　2000年，脑白金准备在上海打市场。但当时脑白金的资金和供货能力还比较薄弱，若通过电视等媒体大范围发布广告，一是费用高昂，二是无法及时供货，营销工作一筹莫展。于是，他们想到了直投广告。 
　　此时的上海特能已经有了遍布整个上海的投递、配送网络。根据脑白金的具体情况，特能将上海划分为十多个业务区，然后集中力量在一个区域内将脑白金的广告投递下去。当广告生效，产生购买后，特能又集中配送力量在该区域内展开配送。当一个区域的广告投递、配送完成后，接着开始下一个区域的工作。在不到两个月的时间里，特能的这种“地毯式扫荡”+“逐个突破”的营销方式为脑白金打开了上海市场，并带来了巨大的利润。 
　　由于特能在“第一公里”上具备的能力，使其能够随时控制广告投放的时间、区域、密度。当广告有了反馈之后，特能可根据既有的配送能力和广告效果，决定是否应该加大广告力度（第一公里）或是配送力度（最后一公里），确保产生的销售压力既不超出企业供货和配送能力，又不至于积压存货和浪费配送力量。 
　　通过脑白金的案例，特能发现：物流原来不仅是送得快、送得准，更能成为营销活动的生力军。今天的特能，已经成为一个拥有二十多家分公司，一万多名员工，业务网络覆盖全国的中国营销物流的领跑者。

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