建筑企业人才大量流向“甲方”
近几年，建筑行业的人才流动率呈现上升趋势。据一项调查分析，流动率高的人才集中在工程管理和工程技术类，如项目经理、技术总监、造价师和土建工程师等。从大学毕业到成为一个优秀的造价师、土建工程师要至少经过3年的实践，而一个优秀的项目经理的成长时间和成长路线更是有特殊的要求。这些职位都是建筑行业的核心职位，这些人才也是企业的骨干，他们的流失对企业造成的损失可想而知。
那么，这些人才都流失到哪里了？据某研究机构几年来对建筑行业人才的持续跟踪发现，建筑企业的人才大部分流向了房地产开发公司、设计公司、工程咨询公司。对建筑企业人才离职率统计数据表明：80%%的建筑企业人才流动时首选方向是“甲方”。
人才大量流向“甲方”的深层原因
首先，行业相关性为人才流动提供了必要条件。建筑、房地产、勘察设计处于产业链的上下游，它们之间的行业跨度较小，建筑企业对房地产相对比较了解，特别是在工程建设阶段，工程质量是靠建筑企业的工程管理和技术人员来保证的。所以工程技术负责人、项目经理、专业工程师在房地产企业和建筑企业有很强的通用性，属于通用职位。还有，建筑企业的专业工程师一般是工民建、给排水、机电专业，与设计公司的结构设计师、电气设计师的专业背景要求也是一致的，他们具备的项目工作经验在设计公司正好是优势。行业的相关性为人才流动创造了条件。
此外，行业薪酬差异是吸引建筑业人才流动的最直接原因。据某调查研究机构2006年薪酬市场调研数据分析：2005年北京市房地产行业薪酬平均水平为66125元，建筑行业薪酬平均水平为30776元。房地产行业平均薪酬水平相当于建筑行业的2.15倍。
就职位薪酬水平而言，房地产企业项目经理的薪酬约为24万元，而建筑企业项目经理的薪酬约为10万元；房地产企业专业工程师的年薪约为8万～10万元，建筑企业的工程技术人员年薪约为4万～5万元，设计公司的一般设计人员年薪约为7万～12万元；预算造价人员的薪酬水平差异也较大，房地产的预算人员年薪约为9万元，建筑企业的预算人员年薪约为4万～6万元，工程咨询公司的预算造价人员年薪水平为8万～12万元。
建筑企业如何留住人才
我国建筑业长期以来一直是粗放式经营、外延式发展，产出的提高基本上依靠各种资源投入、尤其是劳动投入提高来获得，整个行业技术装备水平落后、劳动生产率低、行业内竞争激烈、经济效益差。建筑企业基本上处于微利经营状态，一些大型建筑企业只有靠大规模的业务量支撑效益；而小企业则千方百计压缩成本，甚至以牺牲工程质量为代价维持运营。前不久发布的《2006年建筑施工行业发展报告》表明，建筑施工行业长期以来利润率维持在2％～3％，在国民经济中属于“微利”行业。企业要提高经济效益只有增加技术投入，提高劳动生产率，走内涵式发展道路。但考虑到我国劳动力过剩、就业压力很大的情况，今后相当长一段时间建筑业仍将维持外延式发展模式，行业经济效益差的状况将长期存在。立足建筑行业的现实状况，面对跨行业的人才市场竞争，建筑企业留住核心人才的策略是什么呢？专家给出如下建议：
一是彻底打破职务工资体系，建立以岗位价值为基础的薪酬体系。虽然大多数企业都建立了岗位工资单元，但岗位工资并不是按照岗位价值确定的，而是以行政职务为主要参照标准。大型国有建筑企业的纵向管理层级较多，至今还沿用着局级、副局级、处级、副处级、科级等的职务待遇，企业同级别职务的岗位工资相同，从一定程度上讲是职务工资。为了更好地诠释薪酬本质，发挥薪酬的激励作用，建筑企业应以市场为导向，建立以管理决策、核心业务、专业技术、行政事务为分类标准的岗位体系。
二是在定薪上向关键岗位倾斜，合理拉开内部收入差距。国有企业的一个共性就是企业内部薪酬差距小，据某调查研究机构2006年薪酬市场调研报告统计，建筑行业项目经理与一般人员的薪酬差距为2.5倍，房地产行业项目经理与一般人员的薪酬差距是5倍。面对建筑行业劳动密集型的特点，在人工成本的投入上要精打细算，时刻关注人才市场价格，提高核心人才的薪酬水平，合理拉开内部差距，在薪酬总额一定的前提下发挥更好的激励作用。
三是在薪酬制度设计上考虑岗位的特殊性，建立差异化的薪酬制度。比如，项目经理岗位就有其特殊性，其能力水平直接决定了工程项目的质量。一般工程项目的建设周期都比较长，项目管理环节多，不可控因素多，成本控制难，而且目前的建筑企业越来越向管理密集型过渡，管理难度也越来越高。所以对项目经理的激励与其他人员相比就应有差异性。在薪酬制度设计上一定要明确设计目标：既要体现出项目经理负责制的管理思想，又要全面实现工程项目管理目标，同时，还要体现出薪酬的激励作用，即“责任大、风险高、报酬高”。在确定项目经理薪酬水平时，一定要考虑项目规模、管理难度，同时考虑与项目班子其他成员之间的关系、与一般员工的差距，然后参照薪酬市场水平，综合比较后确定项目经理的薪酬总额。
对项目经理的考核非常关键，在确定考核指标时可按工程验收标准设计相应指标体系进行考核。由于项目周期长，可变因素多，所以对项目的过程监控很重要：一般可通过月度考核、年终预结算、项目完工后进行总结算的方式来进行考核。
四是从长远考虑，建立利润分享、股权设计等长期激励机制，与核心人才共同发展。为了使企业管理层及核心人员能与企业同呼吸共命运，可以要求他们按照职责大小，以现金形式入股，然后以股东的身份参与企业经营，这样，实现了风险共担、收益共享，达到了长期激励及留住核心人才的目的。
责任编辑：xiaohan
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