鄙夷浪费
所有精益、高效的公司的领导人都认同"鄙夷浪费"观点，他们同意赫伯。桑德勒的说法："富有效率和成功的公司不是不花钱，而是讲求花钱的艺术".我们来看看的桑德勒的公司。没错，World Savings是有两架飞机。公司的一位经理做了大量的计算来支持购买飞机的决定。他解释说，World Savings拥有并且维护两架飞机的费用比每个月要买上千张的来回机票便宜得多：从公司总部，位于加州的奥克兰，到公司的后台支持中心，位于德州的圣安东尼奥，每个月公司的人员要往返很多次。他还有一个逻辑：如果你买一张机票，你得到的只是一张收据；而飞机的使用价值用完后，你还拥有它的残值。
宜家对于浪费有自己的解释。为宜家工作的70，000员工都持有一个"lista"的观点，这个词经常挂在宜家的创始人英格瓦。康普拉德的嘴边，它源自瑞典南部的Smaland，按照康普拉德的说法，这里的人们有一个习惯，那就是尽量用现有的东西。宜家解释说，lista意味着在低于18英尺的架子上你就可以继续用手操作的货盘卡车，而无须去买一个新的铲车。
成为良师 精益型的企业有一个共同特点，那就是它们的首席执行官都把自己的作用定义为师长。他们热切地和周围的员工分享他们的观点和见识，而不是颐指气使，高高在上。
比尔。左拉斯（Bill Zollars）是Yellow Freight公司的首席执行官，他经常把自己的工作比做一个教练。其他一些出类拔萃的领导们也用类似的语言来表明自己的身份，比如"导师"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重视自己的教和授的工作，他在SRC属下22个分公司推行了这一方法并使之制度化。所有SRC公司的经理和高层领导都要负责三个人员的培养，让这些人能接替他们的工作。至于斯塔克本人，他目前已经发展了两个。
小心谨慎
可能你会想，将一丝春风吹进死气沉沉的钢铁企业是件很困难的事情。Nucor公司董事长肯。伊文森（Ken Iverson）清楚地记得那一天，他做出了让公司的每个人都戴同一种颜色的硬帽子的决定。以前，他一直希望在公司创造一种人人平等的文化。有天，当读到了一篇关于某加拿大公司采取这一措施的文章后，他受到了启发，决定将其用于Nucor公司。
公司以前的做法是，根据每个人的职位不同，他们头上帽子的颜色也不一样。工人们的帽子是一种颜色，监工和工头又是一种。当总部的人到下面的分厂去考察时，伊文森说："他们就戴金色帽子。这就是自我膨胀的表现。"
在他的书——《直言无忌》中，伊文森写道，他让公司里的人都戴白帽子（除了管安全的人帽子颜色不同以外）的新政策激起了轩然大波，反对之声高过了他做过的任何一个决定。"我的电话都被打爆了。他们不停地说我帽子的颜色说明了我是谁以及我的职务，等等。"伊文森沮丧地发现，人们对于自己的头衔和身份是多么的看重。
摒弃官僚 官僚主义意味着浪费金钱，对员工的鄙视、对竞争精神的践踏，与"精益、高效"差之千里。出色公司的领导人，比如Lantech公司的兰开斯特会告诉你"任何不能增加价值的东西都是浪费，领导的任务就是清除它".
宜家的办法是，当官僚主义还没有随着公司的壮大并四处弥漫的时候就吹走它。"历史的包袱、恐惧和不情愿这些东西都是滋生官僚主义的温床，"康普拉德说，"优柔寡断会让人去进行更多的统计运算、做更多的研究、开更多的会议，结果是产生了更多的官僚主义。官僚主义将事情越搞越复杂，它能让人发疯。"
康普拉德一直致力于摧毁复杂的公司结构，并从制度上予以杜绝。宜家有一个"反官僚做派周"，在那段时间里，公司的管理人员必须离开他们温暖、舒适的办公室，到宜家的店铺里去"脏"一个星期。这个活动一年至少一次，无人例外，他们的工作包括去推车，或是去收银。
不过，还要提醒一下，"所有的管理人员都必须周末来，那时候最忙，客人如织，"宜家全国经理肯特。诺丁（Kent Nordin）说，"星期一早上来，星期四下午走那可不行，你必须在客人最多的时候来。"宜家的创始人定了这个规矩，诺丁说："他警惕官僚主义，他担心经理们脱离实际做决策。"
而当左拉斯来到木业巨头Yellow Freight担任首席执行官时，他看到的是一个正在艰难时世中挣扎、被官僚主义折磨得踉踉跄跄的公司。在被他称作"打碎"的活动中，他要求人们尽快改变每一件事情的面貌。高效率公司的一个明显特点就是，当它们决定要做一件事情时，它们会快速、果断地做，决不拖泥带水。
左拉斯的另一些举措包括，做决策时，大家必须考虑"这样做对客户有帮助吗？"、"这样做我们可以赚钱吗？"这些因素。"如果不是，那就是官僚主义，必须清除。"
信任他人 当你让员工真正感到他们的价值，当员工明白他们的努力同公司的成功密不可分时，他们会有参与感，他们的效率会更高。即使有裁员、削减规模和重组的发生，他们也能坦然对待。
左拉斯鼓励大家犯错误，宜家的康普拉德早在上世纪20年代就把开设销售额在2，500万的店铺的权力交给了手下的经理，Nucor将价值超过1，000万的设备让工人进行调试，目的是实现最优的产出。这些例子都体现了领导对员工的信任。
另一个例子是The Warehouse Group，该公司有个简单明了的"带薪病假制".如果你生病了，那就在家调养，工资照付。至于病因，不论是因流感而请假一周也好，还是因腿骨折而休息一周也罢，或是同癌症做数月的斗争也行。不需要一大堆的守则，也不需要人力资源部门的监督，这已成为了这家公司的惯例。
多数在精益、高效之外的公司的员工，就无法得到在The Warehouse Group等公司工作的员工的待遇：善待你的员工，他们就会做正确的事。
责任编辑：xiaohan
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