第三节企业内部资源和能力分析
“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用
咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题
(二)确定优势
(三)明确方向
(四)制定目标
资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：
二、资源和能力分析的内容
对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容
企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
3．人力资源。人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提 供的生产性服务。 企业资源分类和评估表见表2—2：
表2—2 企业资源分类和评估表
| 资源 |
相关特征 |
主要指标 |
|
财务 |
企业借款和内部资金储备决定企业的经营和 |
·资产负债率 |
| 资源 |
投资能力 |
·营业性现金流 |
| 有 |
·信用评级 |
| 形 资 |
实物 |
实物资源限制企业的生产能力并影响生产 成本。其主要特征如下： |
·固定资产市值 |
| 源 |
资源 |
·工厂规模、地址、技术先进程度、设备的柔性 |
·固定设备年限 |
|
|
·土地和建筑物的场所及其可替代性 |
·工厂规模 |
| ·原材料储备 |
·固定资产弹性 |
|
|
知识产权：专利、版权、商业秘密 |
·专利数量和重要程度 |
| 技术 |
·专利和版权许可所获收益 |
| 无 |
资源 |
创新资源：研究机构、科技人才 |
·研发人员占总员工的比例 |
| 形 |
·研究机构的数量和所在地 |
| 资 |
|
|
·品牌认可 |
| 源 |
品牌和商标在消费者中建立的声誉，与顾客之间已确立 |
·品牌价值 |
|
商誉 |
的关系，企业产品和服务的质量和可靠性的声誉，在供 |
·重复购买率 |
|
|
应商中的名声，与政府和政府代理机构以及社区的关系 |
·比较产品性能的客观指标 |
| ·公司商誉调查 |
|
员工教育、培训和经验决定企业可能的技能 |
·员工的教育、技术和专业 资格 |
| 员工的适应性有利于企业的战略灵活性 |
·同行业比较员工的报酬 |
| 人力资源 |
员工的社会和协作技能决定企业将人力资源转化为组织 的力量的能力 |
·由于停工和行业纠纷导致 的日损失百分比 |
| 员工的承诺和忠诚决定企业获得可持续竞争优势的能力 |
·缺勤率·员工流失率 |
(二)能力方面的内容
一项项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的，企业的各种资源必须组合起来，形成有组织的能力。企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。
企业的不同能力可以从不同的视角去研究和分析：
1．从职能视角研究和分析企业的能力。要研究和分析分散于不同职能部门的资源，挖掘企业资源和能力中有价值的东西。
(1)营销能力——营销部门
①产品／服务：生产线的宽度；
②获取有用市场信息的能力；
③市场占有率；
④分销渠道：数量、规模和控制程度；
⑤高效的销售团队：洞察消费者的需求；
⑥产品／服务的形象、声望、质量等。
(2)财务能力——财务部门
①获取短期资本的能力；
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；
③相对于行业和竞争对手的资金成本；
④与所有者、投资人和股东之间的关系；
⑤价格一收益比；
⑥有效资本；资本结构的灵活性；
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门
①材料的成本和可利用度，与供应商的关系
②存货控制系统、存货周转；
③经济规模；
④设施位置；设施布置和利用情况；
⑤设施的技术有效性及利用能力；
⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；
⑦设备的效率及成本一收益比；
⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门
①人事管理；
②员工技能和士气；
③与行业内竞争者相比的员工关系成本；
④人事政策的效率和效果；
⑤激励制度的有效性；
⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门
①组织结构；
②公司形象和声誉；
③组织的沟通系统；
④总体控制系统(有效性和实用性)；
⑤组织文化；
⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；
⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
2．从价值链视角研究和分析企业的能力
根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。
(1)基础活动
①内部(输入)后勤——存货的储存和处理；
②运营——将输人品转化为最终产品(或服务)；
③外部(输出)后勤——分销；’
④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理；
⑤服务——售后支持等。
(2)辅助活动
①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等；
②人力资源管理——雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等；
③企业基本结构——行政支持活动，如会计、法律、计划和全部股东关系形式(如政府和公共事务、社会投资、投资者关系等)。
3．把企业能力分为一般能力和核心竞争能力，要辨识和确认核心竞争能力，必须对核心竞争能力进行研究和分析。
通常核心竞争能力表现为以下八种形式：
①核心技术能力；
②战略决策能力；
③核心生产制造能力；
④核心市场营销能力；
⑤组织协调能力；
⑥核心品牌形象能力；
⑦核心服务能力；
⑧响应能力。
三、资源和能力分析的方法及其运用
对客户进行内部资源和能力分析，一般按图2—4的流程进行：
咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法主要有：
(一)职能法
职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。职能法将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可继续细分为诸多具体要素。
1．营销职能要素
该要素包括产品销售的全部内容，如：产品或服务范围，产品销售或用户的集中程度，企业产品或服务所占的市场份额，产品或服务的扩展潜力，主要产品的生命周期及目前所处阶段，产品或服务的销售利润，销售渠道的数量、范围和控制程度，企业销售团队力量，促销手段及广告效果，对用户需求的了解程度，收集市场信息的能力，消化吸收市场反馈信息的程序，开发新产品、新市场的程序，定价策略及其灵活性，企业产品或劳务的形象、信誉、质量，用户对企业的信赖程度，以及售后服务效果等因素。
2．财务会计职能要素
该要素涉及企业的财务会计职能。内容包括：
(1)企业筹集长期资本和短期资本的能力；
(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；
(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性；
(4)税收情况；
(5)企业资产规模；
(6)进人市场的成本及阻力，价格一收入比例；
(7)成本控制效果，降低成本的余地；
(8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。
3．生产经营及技术职能要素
该要素涉及企业生产的全过程，内容包括：
(1)原材料成本和供应情况，与供应商的关系；
(2)存货控制系统效率，存货周转情况；
(3)企业生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；
(4)对分包方式的利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额；
(5)企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；
(6)与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；
(7)研究与开发、技术创新能力；
(8)对专利、商标的保护情况等。
4．人员职能要素
该要素包括人力资源管理职能的所有内容，如企业管理人员的结构，一般员工的技术水平和工作热情，劳资关系成本，企业人事政策的实施效果，各种激励方法和对工作业绩的效果，员工流失率及出勤情况，企业生产所需专门技术及经验的满足情况等。
5．管理组织职能要素
该要素包括一般行政管理职能内容，如企业的组织结构形式，企业控制系统的效率，企业决策系统的运作程序及方法，企业信息沟通系统的组织，企业控制系统的效率，企业决策系统的运作程序及方法，企业战略计划系统，企业组织内部的协调合作情况，高层管理部门及人员的管理能力和权利，企业文化、形象及声誉等。
责任编辑：张瑶
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