管理咨询过程中的改善方案设计 诊断阶段的成果是弄清了客户存在的问题及其原因，这为提出进一步的改善建议提供了方向和思路。但是，只有方向和思路还是不可能解决存在的问题，还必须进行与之配套的详细方案设计，并以此指导员工的行动，才能克服管理上存在的问题。犹如人要过河，解决方案的方向和思路是在两岸架一座桥。只有架桥的思路没有桥，人还是过不了河。只有把桥的图纸设计出来，并指导员工把桥造出来，才能最后解决过河的问题。
为了实现改善方案设计阶段的任务，其工作步骤如改善方案设计阶段工作流程图。
改善方案设计阶段工作流程图
一、改善方案的设计 改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节。
(一)改善方案的构思
任何一个设计在正式出方案之前，都有一个构思的过程。即把方案的框架结构和重要环节的操作要点，逐一描绘出来，并且进行平衡、修改、补充使之逐步完善。
1．详细设计方案的基本内容
由于客户情况不一样，咨询项目的内容不一样，详细方案所包括的内容也会不一样。但是，设计方案一般包括业务操作层面和管理活动层面的内容。两个层面都涉及有关部门或岗位的权限与责任、质量要求、业务操作或工作流程、管理或操作方法、需要的条件等内容，还涉及阻碍方案执行的因素等其他内容。
2．详细设计方案构思的来源
(1)在原有做法的基础上梳理和完善
通过对客户内部已有的做法进行梳理和完善，形成新的解决方案。常用的分析方法有ECRS和5W1H1C分析法。
ECRS是分析问题的方法。即对客户现有的做法逐一审查：有没有可以排除(Elimirate)的、有没有可以合并(Combine)的、有没有可以调整顺序(Rearrange)的、有没有可以简化(Simplify)的。
5W1H1C也是一种分析方法。即对客户现有的做法逐一提出问题：在做什么事(What)?为什么要做这件事(why)?应该由谁来做这件事(Who)?应该在什么时候做这件事(When)?应该在哪里做这件事(Where)?应该怎样做这件事(How)?做这件事的费用有多少(或效率有多高)(Cost)?
上述提问方式，将有助于把客户原有做法中不合适的内容进行调整，不足的内容进行补充，使之成为完整的方案。
(2)借鉴其他企业成功的做法
企业管理，尽管不同的企业有许多特性，但仍然有许多共性的做法，其不同点更多的是在细节上。所以根据管理理论的要求，吸收其他企业，特别是先进企业行之有效的实际做法，是进行方案设计的又一个重要思路。
(3)多种方案的整合
对于企业在某个方面存在的管理问题，虽然企业本身并没有形成一套完整可行的解决方案，但是，许多员工对解决该问题都有自己的建议。这些建议单个看可能并不完整，但能够从某一个方面解决一定的问题。此时，出于形成咨询建议的目的，需要在确立有效的解决思路的基础上对大家的建议进行取舍和整合，从而形成最终的建议方案。需要注意的是，整合并不是简单的叠加，而是围绕解决问题的核心思路进行的创造性工作。这样出来的方案，可能融合了很多人的建议和意见，但又不是任何单一个人的建议。
在方案整合过程中，可以也采用前述的ECRS和5W1H1C分析方法。
(4)设计方案构思的创新
在企业管理咨询中，需要完全创新的解决方案并不多，但是针对企业一些非常棘手的管理难题，则必须提出创新性的方案，才能解决这些问题。由于中国处在持续而深刻的变革之中，中国的国情又与西方发达国家有很大的差异，国内企业的管理问题也是形形色色。这些问题在管理理论中没有现成的答案，没有其他企业的现成的经验可以借鉴，企业员工也没有好的思路可以整合。因此，需要咨询人员以管理基本理论为依据，深人分析问题的本质，并通过各种方法创造性地提出解决思路来。
方案创新常用的方法之一是"头脑风暴法(Brain Storming)"。头脑风暴法的基本做法是：
①邀请5-8人在一起；
②主持人说明需要解决问题的内容、意义，请大家帮助出主意，同时宣布会议三条规定：
第一，庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
第二，欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种可能的想法。
第三，除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
③记录人员认真记下每人意见，事后进行整理。
值得指出的是，一个高质量的咨询方案的形成往往需要综合运用上述几种方式。
构思解决方案的时候，应考虑如何用简单、方便、通俗的办法解决实际问题，而不是片面追求解决方案如何新、如何深奥、如何前沿。
3．构思多套方案
每个项目应构思三套左右的改善方案，并且注明每一套方案的限制条件、所需的资源和优缺点。典型的三套方案至少包括：一种是最理想的方案，可能需要较多的资源和成本投人；一种是最小化的方案，投入不多但是收效也不很明显；另一种则是两者之间的平衡，但无论任何一套方案，都必须具有可操作性。之所以要构思多个方案，主要是由于客户的资源状况和领导者个性特点等的不同，对方案的选择也可能不同，而咨询方案的最终选择权在客户。
4．方案构思时应让客户充分参与
方案构思的主角是咨询人员，但整个过程中应让客户充分参与。首先，客户有丰富的实践经验，能提出许多有益的参考意见；其次，方案的执行者是客户，他们对方案理解得越透，执行会越好，特别是自己提出的方案，从个人感情角度更容易接受。
(二)详细方案构思的验证 咨询方案构思出来之后，需要加以试验验证，验证方案的有效性、可行性、实用性。对实验中暴露出来的问题或不足，应逐一加以修正和完善。
实验活动全过程包括：明确实验方法--确定实验过程--进行实验--实验结果分析。
实验全过程应由咨询人员主持，同时吸收客户有关人员参加。
对于有可能影响正常生产经营活动的试验验证，或需要花钱财、物资的实验，应请示客户高层主管领导批准，以防止产生负面后果。
(三)详细方案文本草案的形成 这里的文本是指在改善方案的基础上所形成的完整的文字材料。在设计方案构思完成之后，由负责该部分的咨询人员进行整理、加工，形成设计方案文本草案。
1．咨询项目组内部讨论设计方案的构思
在设计方案构思正式确立之前，最好先在咨询项目组内部讨论一下。这样做既可以充分听取其他咨询人员的意见和建议，吸取他人的经验，发挥团队作用；又可以在咨询团队内部实现资源共享。
方案构思是否可行，由项目组组长决定。
2．设计方案文本的表达形式
(1)采用咨询建议的形式
咨询建议形式包括设计报告或者直接给出建议两种方式。采用这种方式一般包括“怎样做?”“为什么这样做?”“需要一些什么样的条件?”等。如果该方案被采纳，客户将在实施指导期间，正式制定管理文件和业务操作规程，或者修改相关的管理文件和业务操作规程。
(2)采用管理文件或操作规程的形式现在许多客户要求咨询项目组把改善方案直接写成相应的管理文件(制度)或业务操作规程，或直接对客户原有的上述文件(制度)进行修改。
3．设计方案文本草案的编写
负责该方案设计的咨询人员，根据内部讨论意见和方案文本表达形式，起草文本草案。
二、改善方案的研讨 在整体的咨询建议方案初步形成以后，咨询团队应与客户进行深度的沟通交流和研讨，从下而上地对已经形成的咨询方案征求意见。
(一)方案的研讨内容 主要是方案的有效性和可行性。
1．方案的有效性
方案的有效性是指按此方案实施能否解决存在的问题。由于在诊断的时候，对存在的问题及其原因做了透彻的分析并提出了改善的方向和重点，因此，改善方案的构思如果能够紧扣诊断报告所规定的方向和重点，一般能够保证方案本身的有效性。
2．方案的可行性
衡量咨询方案是否具有可操作性，应该考虑的主要因素有：
(1)客户是否具备实施这一解决方案所需的资源
最佳的咨询建议不仅要满足客户的具体需求，解决客户所关注的核心层面问题，而且要联系实际，考虑到客户的实际情况。每个客户的市场定位和赢利模式不同，所拥有的资源也各不相同。比如，有些公司资金短缺，却人才济济；而另外一些公司则有足够的资金实施方案，却没有富余的人手可以调遣。所以，咨询建议方案的设计和选择，一定要将考虑这些因素。
(2)客户能否接受方案实施的成本
对客户来说，如果一个解决方案具有很强的说服力，但是实施成本比较高，那么方案的价值会大打折扣，并容易引起客户的质疑，同时加大了建议实施阶段的咨询工作难度，形成咨询项目风险。
(3)客户是否具备解决这一方案所必要的技能
咨询方案的实施是由客户为主来完成的，作为辅导者的咨询人员，在咨询方案实施过程中发挥的是辅助作用。因此，咨询方案的实施必须与客户现阶段的人力资源水平相匹配，否则咨询方案将无法真正得到落实。
(4)咨询方案同客户的文化和管理风格是否相适应
每一个组织都有自己独特的文化氛围，这种文化氛围是影响咨询建议价值的一个重要因素。一套成熟有效的管理改进方案，如果与组织的文化氛围背道而驰，往往会被废弃，最好的结果也只能是勉强被采纳。例如，如果咨询方案建议客户裁员一半，而其创始人为之骄傲的正是在组织的历史上从未裁减过一名雇员，那么这套方案将很难获得通过。
(二)方案的研讨活动
方案研讨和评价活动通常包括如下几个方面：
1．确定参加研讨的人员。参加人员一般是客户单位相关业务和管理人员的代表。
2．把文本草案发到参加讨论人员手中，请他们先做准备。
3．召开会议，听取意见。会议期间认真听取客户代表发言，认真做好记录。对与会者提出来的疑问，应当场解答，当场来不及解答的，会后一定单独解答。
4．根据会上的意见和建议，修改设计方案文本草案，形成设计方案文本的送审稿。
三、改善方案的汇报与确认 (一)汇报前的准备工作
汇报前准备的内容包括：
1．详细设计报告并汇编成册
在修订完成咨询建议方案以后，咨询组将所有的设计报告汇编成册，形成《管理咨询设计报告(送审稿)》，等待领导审查。
2．决定汇报方式
由于设计方案是按问题逐一编排的。因此整个汇报可以由一个咨询人员统一讲解，也可以由各个小课题咨询人员分别讲解。
3．做好演示用的PPT文件
向客户领导汇报的时候不适宜用word文档，而适宜用PPr，所以应单独制作演示片。
(二)方案的演示和确认
1．演示
详细设计报告的演示需要注意以下几个要点：
(1)做好汇报前的准备工作。
如果汇报开始了，咨询人员还在调整放映机或翻阅一堆杂乱无章的幻灯片，肯定不会给客户留下好印象。
(2)叙述要清晰易懂。
演示的整个过程中，条理性和逻辑性，对听众充分理解和认同演示者的观点非常重要。因此，在演示内容的时候，应当做到叙述清晰明了，设计缜密。例如：在开始时，列出演示的大纲，然后按照大纲的内容分步进行，使听众的注意力能够紧紧跟随演示者的思路。此外，演示的内容和说明方式充分考虑听众的背景和理解力，采用大量的专业分析工具或者涉及深入的专业知识的内容，应当以通俗的话语加以解释说明，否则将造成客户理解困难，影响结论的说服力。
(3)应根据听众的具体情况，平衡在分析、研究、解释推荐方案三大部分内容所耗费的时间。过多侧重于分析和研究有可能降低客户的兴趣，因为绝大部分客户关心的是解决方案，而分析和研究的很多内容已经在咨询过程中与客户有了持续的沟通；同时，过于简化分析和研究部分的内容，也可能导致客户难以将解决方案与企业现实联系起来，影响客户对解决方案的理解。
(4)报告要尽量使用表格、图表、幻灯、投影仪等视觉辅助工具进行说明，通过具体、直观、生动的说明，增加感染力。采用视觉辅助工具主要有两个目的：一是听众对视觉辅助比对口头表达的信息理解得更快；把文字和数字改成直观的简图，听众就可以很快理解这些数字及其变化，便于演示者集中解释这些数字所代表的意义。二是演示报告更生动、有趣、易于理解，听众对提供的视觉信息比语言信息记忆时间更长、印象更深刻。
2．确认
演示完毕应认真听取客户领导的意见，并进一步完善详细设计方案。一般讲，客户此时通常都会认可咨询方案。
(三)详细设计报告书的完成
方案设计阶段的结果是详细设计报告书。整个咨询报告书是由诊断阶段的诊断报告书和方案设计阶段的详细设计报告书两部分组成。
详细设计报告书是在《管理咨询设计报告(送审稿)》的基础上，进一步修改后完成的。
（四）咨询报告的形式
咨询报告的艺术性主要涉及如何以客户"喜闻乐见"、"易于接受"的方式来表现咨询报告。
需要强调的是，咨询报告可能是咨询项目组呈给客户的惟一可见的产品，报告内容的质量及业务的质量都能够对客户体验产生直接的影响，因此咨询方案报告书的表现形式也是影响其效果的重要方面。为提高报告书的质量，增强感染力，咨询报告的撰写还需要做好如下几点：
1．语言要生动、活泼，文字要简练易懂。具体行文时，要尽量以简短的句子表现丰富的内容。
2．行文要尽量条目化，以简单的条文表现复杂的事物，让人看了马上就有清晰的印象，很快掌握问题的实质。
3．要尽量使用图文并茂的表达方式。表格、图式的多少、大小和排放的位置都必须合理、恰当，使之在格式上显得很美。
4．注意版面修饰。为增加报告书的感染力，对重要的字句要进行必要的修饰，非常重要的字句在下面加上红线，一般重要的字句在下面加上黄线等。另外，对表格和图式也要用不同颜色加以修饰和区别。总之，报告书不仅语言要生动，而且表现形式要美观，文图搭配要得体，重要标题要醒目。此外，在包装和装订方面，也需要有所注意。
5．合理安排布局。不要把过多的信息都挤进一张纸里。多留出一些地方，行首空格、页边空白、标题及其他布局特征应使报告对读者更具吸引力。如果确定不了怎样设计自己独具特色的报告布局，就查阅一下文字处理软件找出标准的报告格式，比如微软文字处理软件就包括几种报告格式，其中早已制定了独具特色的字体、标题形式、行间距、图表格式及其他的布局方法。
责任编辑：刀刀
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