7.管理层认为零缺陷应该由质量部门负责
如果一家公司的高层管理者抱持这种态度，一定是：要么不解，要么误解。知不为过，误解而且固执最可怕。
显然，他们把零缺陷当作了一种质量管理的方法，而质量管理是由质量部门负责的，因此，零缺陷应该由质量部门负责推动。
我们前面谈过，这是一种典型的传统的质量逻辑。其结果必然造成质量部门陷入困惑。解铃还得系铃人。一旦管理者明白了零缺陷就是卓越表现的文化、就是成本和竞争力，他们一定会勇于负起责任的。
统计表明，我们的客户中把零缺陷作为一把手的责任的都取得了显著的绩效，而交由质量部、自己只是挂名的往往也是徒有虚名；自己不但一回事的，也只能颗粒不收。
零缺陷是把羊变成狼的艺术，很难想象管理层自己甘作绵羊，而逼着手下都变成狼。
想想看吧，那是什么情景！
8.零缺陷是一种理念，而Poke-Yoke（防错装置）才是有效的
持这种观点的人是把零缺陷当作了一种枪，并同其他的武器摆放在一起。；他们说，零缺陷是不错，可他们更需要打坦克的。有些人不服，反驳说：“不对，零缺陷飞机都能打，坦克更不在话下。”“能打飞机，未必能打坦克。”…大家陷入了争论，却忘记了他们把零缺陷摆错了位置。零缺陷本来就不应该摆在武器库里，而是要摆在指挥部里。因为它是指挥那些打坦克、打飞机者的理念，是防止他们头脑出错的方法。
使用这种方法，可以帮助我们把头脑中经常容易出错并表现在工作中的错误进行分类、找出规律，然后进行控制，以免重复犯错误。这就是预防。日本的新乡重夫先生就是沿着这条路子走下去，发展出一套Poke-Yoke方法的。新乡重夫把它叫做“零缺陷控制法”，它在车间里运用起来效果显著，可以有效地控制那些容易出现的错误。但遗憾的是，从来就没有使用在车间之外的地方，尤其是白领们的办公区。因此，往往是只拍苍蝇、不打老虎，整体效果大打折扣。
9.零缺陷是目标还是结果
这是一个误解最多的问题。由于对零缺陷的误解，大家往往只把零缺陷作为目标，而不是结果；糟糕的是当作目标，往往就有一个画外音：那只不过是一个不断追求的目标，是不可能达到的，只是激励大家的东西而已。
瞧到了吗？这时传统的智慧又开始作祟了。所以质量革命的火炬绝不可熄灭。许多人把零缺陷就等于完美无缺或100%的目标，提出“追求零缺陷质量”，似乎自己有了现代的质量理念了，殊不知，却是一种美丽的谎言——美丽在于零缺陷花环，谎言则是因为它们仍抱持着陈旧的质量概念。零缺陷的质量定义非常清楚、简单：符合已确定之要求，说到做到，一次做对。所以，零缺陷是一种目标，即已确定的要求；更是一种结果：必须100%地、不折不扣地去做自己答应要做的事情。因此，零缺陷还清晰地体现出一个组织或一个人的“诚信度”——不是多一点少一点的数量问题，而是符合或不符合的质量问题；一个是用“可能”、“或许”这样的相对词语连接的概率论，另一个则是用“Yes/No”的绝对行动作选择的哲学。
10.零缺陷管理在全球的现状
许多人问我：既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢？
这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态；二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。要做人做事吗，就得这么做，没有别的准则。这是基本的要求。这就好比电影《英雄》里秦始皇对“剑”字三种境界的感悟：第一种是手中有剑、心中无剑，第二中是手中有剑、心中也有剑，第三种是手中无剑、心中也无剑。如果用形和神来表示的话，零缺陷管理必须先要有形，基本的政策、制度以及各种要求必须要反复强化、烂熟于心，才有可能进入有形有神的阶段，只有形成了一种习惯，也才有可能进入无形有神的阶段。三是质量控制人员和专家们。虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们不懂管理，总是摆脱不了传统的思维，因此，用半信半疑和患得患失形容他们较为贴切。这也就需要另一次零缺陷思想传播的高潮，从而把第二次质量革命进行到底。
责任编辑：xiaohan
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