好好做“供应上质量管理（SQM）”，不要再把时间浪费在事后补救上了。
不要把检验工作纳入你的工作重点，先好好了解以下产品的实现过程（或产品实现的工艺流程），去寻找过程中可以改善的环节，通过这些改善，通过改善前后的产品质量对比，来确认过程改善的有效性。接着按照PDCA的思想，坚持做着这件事情。
质量是一个伟大的职业，实现的过程是痛苦的。所以在某些方面，质量经理的角色和“寡妇”独守空房有着某种必然的联系。
人不要把太多的精力花在改善自己的缺点上，那是浪费时间，也许一辈子也改不了，也许一辈子的时间都耗进去了。人需要把时间和精力花在如何更好地发挥自己的优点上面，优点发挥到极致，你就有收获了。（缺点也是你的特点，而且优缺点是相对的，不是绝对的。）
生产最主要的表现就是生产力，生产力是质量的一个特性。这个问题问的不好，应该问产品质量和生产效率哪个匾孔畲笙薅鹊芈憧突枨笫橇秸叩钠胶獾恪?/span>
含金量高的产品是需要花很长时间去“炼”的，质量这个职业本身就属于这一类型的职业，我们需要给自己更多的时间打造自己这个职业。我觉得如果我们是急于成功的人或急于取得高报酬的人，我们同样犯了我们经常挂在嘴边而且用来训导别人的那句话，即“急功近利”。因此我们需要给自己时间，打造自己。
这些都属于理论层面，最终决定“供应商和客户的关系”的是供应商和客户的关系实践。
生产和质量是两个部门，但永远不是对立的。如果说是对立的，一定是舍弃企业这个大家，维护部门这个小家，那我的意见还是建议不要做质量了，这样的心态误了企业，更是耽误了自己。
只有搞清楚质量到底是什么东西，才能把质量搞好。我得先把“质量”整明白。否则，像很多做质量的朋友一样，搞了半天发现白搞。
公司取消质检验部，并不等于公司不重视质量了，只能说明公司高层对质量有了更深刻的认识，检验并不能使公司产品的质量上升一个比较理想的台阶，公司很有可能把质量管理的重点放在管理和对质量贡献值比较大的环节上来。此一举措正说明公司已经从管理的角度入手解决面临的质量问题，下一步一定是控制关键环节的质量管理，如产品设计开发的质量管理，供应商的质量管理等环节上来。通过这件事情也给我们从事质量管理的人员提个醒，质量决非检验那么简单，也决非SPC那么简单，也决非实施某一种项目如6sigma那么简单，等等。质量的核心是管理，管理的核心是质量，一切都是围绕着客户这个社会属性和围绕着环境这个自然属性展开的。也许某前大部分企业只能也仅仅能在围绕着客户这个社会属性上面做一些研究和拓展。
如果按照你上面的三块来做，你很块就失去了方向。如果不相信，我们可以花时间等待。总经办是一个传达并执行老板意图的机构，如果这些事情象你说的这么具体，那就太容易太没有含量了。你需要好好研究一下老板的经营方针和质量方针，如何把这些大政方针一点一点地执行和落实下去，可能才是你们这个部门需要思考和研究的问题。你说的那些都是极其操作层面的事情，随便找几个人就解决了。
同情中。看来你们做了很多文件，但最基本的文件没做，那就是说明职责的文件。不过一个企业没有这样一个牛人，这个工作也做不下来。再次表示同情。
关于质量是管理出来的还是设计出来的这个问题。我觉得我们需要弄清楚一个问题，问题还是老问题，答案对于我们很多人来讲也是老答案，这就导致了大家有对质量怎么来的产生了很多疑问。我希望通过自己多年的质量管理经验和审视质量的视角给和大家互相切磋一下。首先我们来谈质量，就目前对质量的一系列定义，都远远不能说清楚质量到底是什么，所以大家还在疑惑。我认为对质量的认识，如果从宏观的角度来讲，是人与自然的关系问题，我们暂且可以把质量这个宏观的属性称为质量的自然属性，这点不是绝大多数企业所关注的，但对质量来讲，它确是颠覆性的；如果从微观角度来讲，就是企业中的质量，包括组织的质量、产品的质量等，在企业中质量最直接的表达方式不是符合要求那么简单，对于企业，就是销售额和销售利润，企业的根本目的就是获取剩余价值，因此剩余价值的多少就代表了质量，我们可以把这个称为质量的社会属性。从社会属性来讲，质量和数量是和谐统一的，这也给我们很多从事质量的朋友解除了另外一个疑惑，即，质量第一还是数量第一。再看看质量是管理出来的还是设计出来的。无论是管理还是设计，对企业来讲，对质量的贡献都是很有限的，也许哲学的思想对质量管理的贡献更大。质量到底如何获取，我们决不能把它限定在某个特定的意识形态里面。对企业来讲，无论你重视什么，管理，设计还是文化等等，剩余价值的大小是评判质量最好的方式。有人可能又在怀疑剩余价值带有资本主义色彩，这种怀疑是不对的（在此不想多做解释）。希望我的观点会消除你的一些疑惑。
根据你说的，你这块业务的确有问题，要好好考虑一下如何改进自己的这块工作。“比如明显的质量问题，品质部不让生产下机，但生产依旧下机”，你的责任不是不让生产下机，而是要帮助他们解决问题，确保产品能够按照质量要求下机；“生产随意更改工艺路线，一些功能想测就测，而我们很多时候没有办法监控，有些事情不按通知办事！”，这点充分显示了你这块业务在对一些工艺流程更改的控制和工艺流程上的监督存在不足之处，缺乏对这些影响产品质量的过程的管理和监控。
如果你仅仅是一个方法的提供者，现在这种方法到处都是，随便可以拉几车。知道方法，自己就去做，需要别人协助，可以虚心请别人帮忙。质量人，不要期望于别人对质量有多大贡献，要明白自己对质量有多大贡献。
我觉得跳槽和不跳槽可以先放到一边。关键是自己想要什么样一种生活，这个问题确定了，跳和不跳就是顺理成章的事情了。
责任人是领导。领导设计的组织对产品质量监控失效是导致问题的直接原因。
还是短期利益作怪。不愿意把基础的，细节的东西做好，（也许他们不清楚细节、基础的东西是企业发展和创新的基础），只想赶快搞点捞钱的事情，这是很多企业的通病。
要弄清楚过程重要还是结果重要，我们首先需要搞清楚过程的结果的关系。过程由很多元素构成，诸多元素中“结果”是过程的最值得大家关注的元素。搞清了两者的关系之后，说“结果”重要的朋友也就承认了过程是最终要的。
我们不能笼统地说老板文化就是企业文化，但老板文化是企业文化最重要的贡献之一（无论好的坏的）。企业文化具有动态属性，环境在企业文化的动态属性上起着主导作用。企业文化与普通的产品一样，也需要不断地发展和创新，需要吸收和接纳新的内涵。卓越或优秀的企业文化是一个动态的过程，如果丧失了这个动态的属性，他的卓越性和优秀性就会在瞬间丧失，这点恰恰可以用来解释为什么很多曾经辉煌的企业不能做到基业常青，因为他们忽视了企业文化的动态性这个属性。
需要好好搞一下足球质量文化建设，营造卓越足球氛围。
处理问题的方式方法有问题，需要好好检讨一下。
需要先明确质量部的职责。至于需要不需要QE、QE要不要兼职在研发质量里，需要根据职责确定。
请注意培训前与相关部门之间的有效沟通，是很有必要的。
都非常喜欢。因为他们都在质量改进方面有自己的长处。
创业不是的关键不是资金。
如果你的梦想在那里，你想用一辈子的时间在那里寻求你的梦想。其实5年不加薪根本不算什么。从目前的情况来看，加薪对你只是一个符号。
不要介意。埋头苦干，在老板的“狠批”中成长。
质量是一个动态的决策过程。应该由老板决策。
企业绩效考核已经成为很多企业在年中或年终采取对员工考核的一种固定考核模式。很多员工被这种考核已经折磨的失去了自己，甚至上班应付考核已经成为最主要的事情了。这是目前企业管理最大的一个问题，很多员工会有这样的情况，即你无论如何努力工作，也不会有好的考核结果。问题的出现往往不在这些员工身上，在员工的上司或上司的身上，他们根本没有一个可执行的公平或经大家认可的考核方案。很多书籍上提供上很多应对措施，的确有些员工采取了一些行动，取得了一些效果。但可悲的是，一个活生生的人，被改变成一个活生生的“狗”。我宁可寻找更好的机会而不愿意这样。我觉得学会圆滑是对别人的尊重，而不是谋生的手段。我是一个喜欢做真实的自己而不忘记尊重别人。显然，我写这些关于绩效考核的内容不是写给那些生活在社会低层，为全家的生计而谋生的人们，是写给那些想把工作当事业的人，我们做人需要一些原则。我曾经读过一些关于使人内方外圆的书籍，我不是一个全盘接受的人，需要有选择的接受。这些书籍中的一些观点，我们对其理解稍微有些不甚，就会误入歧途。其实对于每本书的作者，我都很敬仰，要用一本书来表达他们的观点，有时候是件很困难的事情。
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