采访杨福金可谓一波三折，记者的访谈不得不一次次中断，他可真忙！管理鲁花集团20个分厂、69个分公司的财务工作能不忙吗？但是即便再忙，杨福金却忙而不乱、忙中有序，他都能做到心中有数、总揽全局。
　　外表谦和的杨福金工作中也会发火，一丝不苟，绝不含糊。这和他的军人出身不无关系，1965年，杨福金参军以后当了五年的通讯兵，他意识到信息是连接社会的重要纽带，从那时起信息就在杨福金的心里扎下了根。虽然后来杨福金参加自考学的是会计专业，尽管他操作电脑不如电脑专家那么专业，但对信息的浓厚兴趣，使他对会计信息化的处理有着独到的视角。
　　让集团财务起航
　　“大企业的经营必须要保证内部机制规范的统一，这是管理工作的基础所在，管理工作更要讲求效率。财务管理工作的核心基础是使财务核算正确，财务信息化的运用不是简单的填制表格，而是要将企业的生产成本、销售指标、材料采购等财务信息固化、高效，达到规范化运作，靠着信息化系统的助力，鲁花集团的财务数据考核已经可以实时监控。集团内部的销售考核指标在一定范围内的透明管理、在销售部门的指标共享、业务部门的电子光荣榜给了业务人员很好的激励，财务部和业务部不再是各自为营，财务部对于业务部门的应收账款一改过去催了又催的状况，业务部门对财务部门的排斥和抵触情绪也逐渐消除。”提起信息化，杨福金的兴致极高。
　　杨福金应鲁花集团董事长孙孟全之邀，上岗后不久就开始琢磨怎样提高集团的财务管理效率。2005年鲁花集团与浪潮集团合作，利用半年时间在鲁花集团20个分厂、69个分公司同时大规模实施了浪潮GS产品的集团财务、集团供应链、决策支持系统、人力资源管理系统并获得成功。
　　2006年鲁花集团实现了集团、公司一套账，集团一体化使得企业可以查询每一种资产在全集团的分布情况，可以从集团合并报表联查到子公司的报表、账薄、凭证、原始单据。信息化将财务基础管理与业务基础管理紧密地结合在一起，将各项基础工作的单据流程规范化，不管从什么单位来的人员，到了鲁花就按信息化规范的流程处理业务、提供报表。
　　“花生米原料收购的价格计算是按照多项质量指标进行计算的，有按质量指标加减单价的，有扣重量的，采购部门的统计难题一直难于解决。在采用了浪潮原料收购子系统之后，我们实现了与地衡系统的无缝衔接，与质量检查、财务结算的有机集成，实现了采购价格的自动形成，工作变得轻松起来，从而简化了流程，提高了效率。集团合并会计报表，原来需要十几天，现在只需要三天。”杨福金高兴地说。
　　如今，鲁花集团系统报表全部替代了手工业务报表，鲁花信息化与防伪税控系统、网上银行系统、手机短信系统、地衡系统实现了无缝衔接，这些新系统的采用提高了数据采集的准确性，为鲁花集团财务管理创新增添了亮丽的一笔。
　　让管理制度落地
　　“信息化的威力再大，也是一个辅助工具，必须有制度为保证，缺少了制度，信息化的效率就会大为逊色。”2002年杨福金来到鲁花集团，上任的第一把“火”就是火烧财务制度。
　　杨福金发现鲁花集团运用的财务管理制度来自一家管理咨询公司，而这些制度的制定者是刚毕业不久的学生，与集团的实际情况根本不相符，怎么能让集团财务云朵里种白菜？
　　说办就办，在摸清情况之后，2002年下半年，杨福金立即召集集团分公司财务负责人，让大家一起制定制度，从下到上，通过汇总之后制定出新的财务管理制度。用了四个月的时间，2003年新财务管理制度开始执行。接着是组织培训，财务人员理解、接受了新制度，这制度贴近鲁花、符合鲁花，是鲁花人自己的财务制度，鲁花人怎能不欢迎？
　　让“鲁花”香飘万家
　　新财务制度在鲁花集团推行以后，集团财务逐步稳健，杨福金念念不忘的还是销售部门，花甲之年的他常会到北京销售部门看看，和销售人员聊聊。
　　通过充分的沟通，杨福金使鲁花集团实现了业务高度协同。协同就是管理，协同就是控制。鲁花集团有3000多经销商，两万多客户，业务一环扣一环，实现了集团业务的高度协同，一张单据三方记账，信息高度共享。三方寄售业务解决了鲁花集团对全国性的连锁销售业务的难题。客户信用控制实施之后，应收账款周转率由四年前的110天，加速到现在的16天，两年多基本没有发生应收账款的呆坏账损失。
　　对于分公司往来账款的规定：分公司财务人员负责往来款项的日常管理，按资产管理部的要求上报各种往来款项报表，协助业务员及其他经手人员与客户对账，负责对应收账款进行催收、预警，对因财务人员未认真执行财务制度及公司其他制度造成的呆坏账损失，负追讨或赔偿损失的连带责任。执行起来鲁花集团按制度办事，对于整个集团的销售人员都毫不含糊，呆坏账损失在内部得到了彻底根治。
　　内部问题解决了，杨福金下一步采用的就是对外攻略——在授信额度上做文章。“对应收账款的管理采取授信额度和授信期限相结合的管理办法，首先由分公司经理、会计、业务人员对所有客户的信用情况进行评估，按信用等级分别授予不同的赊销金额及结款期限，报大区经理批准，上报商务总部、资产管理部备案；资产管理部根据大区经理批准的授信额度和期限进行监管，对超过信用额度或结款期限仍未结款的，向分公司提出预警，对出现的问题及时监督解决，并根据本规定的奖惩条例分清责任，做出奖惩决定，报商务总部部长批准，并监督执行。”杨福金放下刚接完的电话，对记者说：“制度在制定时觉得烦琐，可是一旦合理的制度有效地执行之后，你就会尝到甜头。”
　　杨福金做事一向不会顾此失彼，对于市场经济环境中的大风大浪一向从容应对。从去年起，许多行业的原材料一路飞涨，花生米也由4.6元每公斤涨到7元多。怎么办？原材料几乎成倍涨价，可是是花生油成品的涨价却是微调，不能把涨价的成本转嫁到消费者身上，不能失去市场，又不能让企业的盈利下降。没有现成的答案！他当机立断，降低企业的成本，从内部找寻出路，降低费用：销售、管理等费用一定要降下来！从2006年下半年起，杨福金制定了考核指标，经过近一年的实施，原料、人工、动力、辅料的成本也降了下来，集团继续稳健运行。
　　节约成本的同时不能降低产品的质量。作为鲁花集团的普通一员，杨福金深受鲁花文化的感染，与别人所不同的是他将企业文化与财务有机地结合起来，一个企业的发展凭借的是内在，就像人一样凭借的是内在的理念，否则再合理的财务管理制度也是孤掌难鸣。
　　“滴滴鲁花、香飘万家、享誉世界”更是杨福金的期待，这一点他和孙孟全不谋而合。杨福金不会忘记孙孟全在鲁花集团的第九期财务人员企业文化强化培训班结业典礼上的讲话：企业文化是企业的灵魂，当一个企业没有灵魂、没有文化的时候，那就只等着失败就行了，所以我们不能忽视文化建设，一个真正的鲁花人必须是掌握鲁花企业文化的人。人生的成败得失，并不是能力来决定的，关键在于你的观念，你的认识和定位，只有通过不断地探索、研究，不断地学习，才能掌握这个法宝……市场经济是非常残酷的，是不是每一个人都有危机意识？怎么样来应对这个危机？首先要战胜自我，只有战胜自我，才能在大风大浪中不迷失方向，不会被淘汰。

责任编辑：张瑶