2004年8月14-26日，首届耶鲁-中国大学校长高级研讨班在耶鲁大学举行。该研讨班是在国务委员陈至立同志的提议下，由教育部和耶鲁大学合作举办的。教育部领导对该研讨班寄于厚望，希望努力探索大学校长培训新模式，提高大学领导能力，以加速建设世界一流大学的步伐。 北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、西安交通大学、浙江大学、南京大学、东南大学、厦门大学、重庆大学共10校27位校领导（其中有9位正职校领导），以及香港大学、香港中文大学的校长、副校长共4位参加研讨班。 中国一批顶尖高校领导集中赴海外培训，对一所世界一流大学进行全面系统的考察，并就一流大学和高水平大学建设的若干重大问题进行交流、探讨，尚属首次。经过十天紧张充实的学习，中方大学领导普遍感到收获甚大，受益匪浅，对这一培训模式给予充分认可，对耶鲁大学的精心安排组织给予了极高评价。研讨班的举办取得了预期成果，获得较大成功。 一、研讨班的组织和实施 1、教育部领导高度重视 周济部长对研讨班的组成和任务提出明确要求并在研讨班赴美前进行动员；新胜副部长与耶鲁大学领导多次会晤，率有关司（办）负责同志就培训内容和形式反复磋商；启迪副部长赴美参加开班仪式和部分研讨活动。部领导的重视为研讨班的成功举办提供了有力保障。研讨班成立了临时党支部，保证了海外学习的正常秩序和组织纪律性。 2、耶鲁大学倾力投入，精心操作 研讨班得到耶鲁大学的高度重视。耶鲁大学校长莱文亲自挂帅，副校长琳达负责具体实施，不惜投入充足资金和人力。从今年三月开始启动筹备以来，琳达副校长率员两次专程赴京商谈，广泛征求意见，对研讨班的培训内容、形式到食宿起居以至每一个活动细节无不精心设计安排，包括为防止法轮功分子的可能干扰而采取的应急措施。研讨班举行期间正值暑假，耶鲁大学187人参与教学和服务工作，从校长莱文教授，直至每一位参与研讨班的教师和工作人员，都以高度的敬业精神和工作热情投入其中。本次研讨班也是对耶鲁大学教学与管理的一次全面检阅，准备工作之充分，投入人力之大，工作之精细，都给中国校长留下了深刻印象。该项目实施本身便是耶鲁之所以为一流的生动和具体体现。 3、研讨内容针对性强 耶鲁大学对当前中国大学领导普遍关心的问题进行了座谈和调查，在此基础上设计了十个专题内容。这十个专题都将耶鲁的做法和经验作为案例进行介绍，不仅讲怎样做，而且讲为什么这样做。这些内容具有很强的针对性，正是中国建设世界一流大学和高水平大学过程中需要重视和思考，学习和借鉴的若干问题，因此普遍调动了大家的学习主动性、积极性，并引发了对如何促进中国大学改革发展的进一步思考，甚至有些学校已经在酝酿推出新的改革举措。 4、形式灵活多样 研讨班培训形式多样，生动活泼，多种教学模式相互搭配，有机整合。讲演与提问搭配，大会演讲与小组讨论相间，课堂学习与实地考察互补，包括利用中餐、晚餐的讲座、交流和座谈，无不透露出设计者的匠心独具。研讨班气氛十分活跃，提问踊跃，讨论热烈课堂内外交流频繁，互动性很强，其中不乏不同观点的交锋、碰撞。 5、耶鲁国际化战略的体现 耶鲁大学在中美教育交流方面具有悠久的历史传统，但对举办这次研讨班表现出来的热情和投入仍然令人惊叹。莱文校长一句话发人深思；在经济全球化背景下，一流大学的国际化是必然趋势。中国的发展潜力巨大，中美两国只有合作，才能对人类做出较大贡献。在这个问题上或许我比我的同行早看了十年。可见举办耶鲁-中国大学校长高级研讨班是耶鲁大学实施国际化战略的体现。从这个班的举办我们可以看到中国以及中国高校对世界的影响力和国际地位的提升，同时也可以进一步激发我们建设世界一流大学的使命感和责任感。 二、研讨班的主要收获 通过本次研讨班的学习和考察，中国大学校长扩大了视野，丰富了大学管理知识，了解到耶鲁大学的学术战略方向，增进了中美同行之间的友谊，激发了对本学校的发展和改革的反思，为发展耶鲁大学与中国大学之间的学术合作、创建世界一流大学奠定了基础。概括起来，主要有以下五点。 （一）大学的使命和理念 耶鲁强调大学的使命是扩展、保存和传播知识，强调自己的核心价值是注重本科教学质量，致力于培养领袖人才（即各行各业的领军人物和骨干），强调自己的战略发展原则是“选择性优秀”和“关联性拉动”，这些重要的理念构成了她的全部办学工作的指导思想。“选择性优秀”表明，一流大学不可能在所有领域都取得优秀，而是在某几个方面达到卓越。“关联性互动”的实质是避免“单科独进”，注意统筹协调，大学的优先发展目标应该彼此关联，互为支撑。制订长远发展规划，固然需要足够而且稳定的资金来源，但首要问题还是对于指导思想和理念的战略思考，因为大学办学理念才是积极争取和开拓资金来源的动力源。中国要建设世界一流大学的问题，不仅仅是科学研究或学术水平的差距，我们的差距是如何创建一种大学文化和大学精神，如何把学校各个系统的人员都能调动起来，形成统一意志，积极、认真地把自己的本职工作与该大学的使命结合起来。 （二）基于通识教育之上的全面素质教育 耶鲁有11000名学生，本科学生与研究生的比例为1：1。耶鲁对本科教育的重视是著称的。所有教授必须承担本科课程。实行本科通识教育，大学前两年的“广度”教育和大学后两年“深度”教育相结合，构成一种独特人才培养模式。耶鲁宣称如何想比想什么更重要。强调培养学生的聪明才智而不以专门的职业准备为目的，尤其强调培养学生独立的批判性思维能力。在本科生必须修满的36门课程（学分）中，12门为通识课程，12门为选修课程，12门是专业课程。耶鲁的通识教育原则，并非单纯业务知识型的，而是包括了团队精神、社会责任意识以及运用自己的能力促进公共利益等价值观教育，以及社会交往能力、表达能力、健壮的体魄、勇猛精神等等。这一方面与耶鲁培养领袖人才的追求相呼应，另一方面也体现了耶鲁大学对于素质教育的全面性认识。 耶鲁通识教育在实施途径上也具有鲜明的特色。耶鲁本科生实行住宿制，一年级学生必须统一居住在耶鲁本科生院。二年级以后分配进12个住宿学院。住宿学院不分学科，学生兴趣多样，相互碰撞砥砺机会多。耶鲁有250个学生社团，35个体育代表队，精良的运动设施，丰富多彩的课外活动，使学生多方面的兴趣才能得到培养和施展。耶鲁通识教育也有别于哈佛大学等自由选课制，学生可以自由选修，但必须在各大学科门类间保持平衡。耶鲁虽然以培养领袖人才为目标，但却非常注重个人的品格培养，特别是培养学生的服务意识。通识教育在耶鲁大学不仅仅是一种课程的安排，更是耶鲁大学文化独特性的体现。 （三）建设一流水平的师资队伍 耶鲁有教师3174人，教学支持人员7000多人。耶鲁如何确保一支世界一流水平的教师队伍，得益于耶鲁大学教师管理的理念和制度。耶鲁认为，在决定大学的质量、水平和声誉上，教研人员是主导力量。耶鲁大学一方面倡导教授治校，推崇学术自由，另一方面鼓励竞争，注重激励。 对教师的聘任和晋升严格把关，坚持世界范围选拔和一流的同行专家评议，耶鲁认为教师来源的多样性将激发学术创造性，而同行专家的眼光能够保证严格的学术标准。耶鲁招聘人才的最低标准就是被聘教师之水平不得低于耶鲁本学科教师的中等水平，这是耶鲁确保教师高水准的秘密武器。对初级教研人员三年进行一次严格的考核，以确定是否在原岗位上续聘，一般六至七年后实行“非升即走”。在对年轻教师保持晋升压力的同时，为他们提供学术研究的条件：较少的教学工作量、半年到一年的带薪学术假期，研究经费资助等。 设立终身教授制是美国知名大学的通行做法。耶鲁全校的终身教授865人，占教师总数的27%。教授终身制的特点在于：首先是高标准，“教授应该可以与全世界该领域最顶尖者竞争”，其次，教师需用较长时间证明自己的优秀（从初级教师到终身教授一般要九年），一旦确认为优秀，大学将会为其创造宽松的学术研究环境。第三，凡是耶鲁的教师，不管有没有终身职位，每年都要提供年度工作报告，实行年度薪金考核，使教授终身制既能体现其保护学术自由之本意而又不至于成为滋养“懒汉”的制度性漏洞。 耶鲁教师管理制度体现了统一性和多样性灵活性相结合的特点。全校设梯级教职（参加晋升）、非梯级教职（不参加晋升）和研究员三大系列，有不同的管理办法。不同学科的特殊性得到尊重，例如语言、艺术类学科的教师不一定要求博士学位；可以聘请特殊才能的人任兼职教师等。耶鲁制定有《教师手册》，对教师的责、权、利做了详尽的规定。教师可以从事教学、科研以外的活动，但是每周不得超过一天。教师参与学校科技转化工作，可以参与创办公司，但是可以做董事，却不可做CEO。院系虽然尽力以教师的工作业绩确定其工资浮动，但是教师工资也会因本校教师与引进教师、学科性质以及是否有别的高校来“挖人”等因素而有较大区别。——特别是校长-书记适当延长任期的年限，避免频繁更迭，大学发展战略趋向短期化。 （四）医学院：耶鲁大学的“半壁江山” 耶鲁医学院的教学研究人员1486人，占全校教职工总数近50%，医学院的收入占全校收入总数的40%，其获得的科研资助总额今年达8亿，超过学校总量的一半。医学与生物、工程等学科的交叉结合，是耶鲁大学确立的学术战略重点。作为一所世界级的医学院，必须是教学、科研、临床三位一体。医学院的人才培养目标主要是MD和PHD，其生源来自接受了4年本科教育（不限专业）的毕业生。按照美国的医生职业准入制，在医学院一般经过4年培养毕业后，还要有至少3年的住院医生见习，通过医生职业考试，才能正式行医。4+4的MD培养模式，有利于培养医学科学家，因为他们可能有新颖的知识结构和广阔的视野。耶鲁医学院学生1158人，仅占全校学生总数的10%，由此可见其精英教育的特点。 医学教育的基本规律是医学理论学习与临床技能培训，即基础与临床的密切结合。附属医院作为临床教育的场所，是实施医学教育的重要组成部分。如何处理好大学、医学院和附属医院三者的关系，使其有机地结合起来，是令人关注的问题。耶鲁在医学院管理体制上体现了以下特点。第一，医学院是大学的组成部分，二者之间关系紧密，与哈佛大学与其医学院的松散关系形成鲜明对比。第二，医学院的特殊性使其在管理上获得比其他院系更高程度的自主权。第三，附属医院的教职人员由医学院聘任并决定职务晋升；医院的财务收入通过医学院由学校管理。所有的医疗收入进入学校，然后主要以酬薪形式由医学院返回医院，医学院有权对教职人员定薪。由于在人事、财务两方面的控制权，医学院能够统筹领导医学教育 （五）校长的战略 一流的大学，不乏英明的舵手。在耶鲁历史上既有19世纪中叶推出《耶鲁报告》奠定耶鲁通识教育基础的戴校长，也有20世纪60年代倡导男女同校第一次在耶鲁建立女子学院等改革的金曼校长。1993年，莱文校长上任。作为美国知名的年轻经济学家，莱文面对的是两大难题。第一是学校财政状况恶化，第二是学校声誉下滑而导致的消极情绪。莱文校长在思考中与同事逐渐形成了其战略规划的基本框架：国际化、校园整修、学科调整和重振地方经济四大目标。在国际化目标的导引下，成立了国际事务办公室，积极发展与中国的关系。目前耶鲁与中国大学的合作项目超过了60多个，而本次中国大学高层领导培训班便是国际化的大手笔之一。校园整修计划宏伟且秩序井然，一期工程的完成，二期工程的启动，增强实施后期工程的信心。整个工程完成以后，耶鲁校园将承载着更为强烈的历史厚重感。突出生物医学学科的发展则反映了莱文校长把握学科交叉优势及学科发展趋势的学术敏锐感。重振纽黑文经济，发展与地方政府、州政府的关系是莱文校长的又一大举措。为发展纽黑文经济，耶鲁首次成立了地方事务和关系办公室，同时实施教师住房补贴政策，鼓励教师在纽黑文买房，刺激当地地产发展。 重视并善于利用校友资源，是莱文的
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