校。其次是合理定位各校区功能，将与都市发展紧密联系的服装学院、管理学院、国际文化交流学院、成人教育学院等四个学院安排在地处繁华地段的延安路校区，其他十个学院全部迁到松江新校区，并将占地仅11亩的新华路校区定位为国家级大学科技园区的用地。这样的定位，虽然执行难度较大，但是立足长远，既有利于人才的培养，也有利于学校长远运行效率的提高。目前功能定位调整已基本完成到位。 8.注重资源共享。高校管理中效率低下的一个顽症是资源配置的分散、重复，仪器设备和设施的利用率不高。我们学习兄弟学校的先进经验，知难而进，着手建设校分析测试中心，着力建设校、院两级仪器设备的公共平台，加强仪器设备购置的审批环节，每年统计和公布大型仪器设备的使用效率，制定各种政策措施促进仪器设备的开放使用，提高各项资源的共享程度和使用效率。 9.加强职能部门间的协调沟通。针对各学院通过不同职能部门争取不同渠道经费，完成同一个目标任务的普遍问题，我们建立了发展规划处（学科建设办公室）、人事处、科研处、研究生部、教务处五位处长组成的五人小组，定期沟通、研究学科建设、队伍建设等的投入和建设问题，避免“只要投入，不问产出”或“多份投入一份产出”的现象，努力做到一份投入一份效益。 10.加强审计监督。资源不足和资源不同程度的浪费是高校管理始终同时面对的两大课题。我们十分重视发挥审计、监察的作用。学校反对用房的过度装修，反对设备和实验室配置上的小而全、重复和空转，反对讲排场，反对想方设法将公款私有化等各种不良倾向。同时我们树立和褒奖资源有效使用的典型，努力在校园内形成珍惜资源、合理使用资源的舆论氛围。 过去5年，正是通过科学合理的目标定位，积极有效的盘活资源，不断深化的体制机制改革，学校有限资源的能量得到了放大，学校的各项事业有了较大的发展。有位教师评价道：我们学校近几年没有“大动干戈”、“天翻地覆”，却“水到渠成”地实现了“翻天覆地”的变化。学校办学条件有了很大的改善，长期困扰发展的空间瓶颈有了根本性的突破；学科建设有了长足的进步；人才培养的规模、结构、质量协调发展；队伍建设取得明显成效。2005年末学校银行存款余额和借入款余额与2000年末持平，说明学校“十五”的发展就是靠“十五”期间有限的投入和盘活学校原有的资产存量实现的，学校没有增加新的负债，我们的发展是良性和可持续的。 【作者系东华大学校长】
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