徐明稚 今年是中国高等学校的管理年。加强管理、提高办学效益逐步成为高等学校关注的重要课题。“十五”期间，东华大学认真贯彻落实科学发展观，按照“观念兴校，学术兴校，管理兴校”的发展理念，在财务状况相当困难的情况下，开源节流，苦练内功，向管理要效益，进行了一些思考和探索；从学校定位、盘活存量、体制机制等入手，有了一些收获和体会。 一、学校定位与效益 高等学校的目标定位是学校管理的重要环节和要素。目标定位与学校运行的效率和效益有着十分紧密的联系。效益概念的经济含义，通俗地说就是少花钱多办事，就是同样的资源耗费得到尽可能多的有效产出，或同样的有效产出耗费尽可能少的资源。目标定位如果能够做到扬长避短和实事求是，就能实现“事半功倍”的效果，反之就会“事倍功半”。 首先，学校在确定自身的目标定位时不仅不必盲目攀比，而且最忌讳趋同。按照市场学的观点，世界是丰富多彩的，市场的需求也是丰富多彩的，差别化战略是市场经济条件下有效的竞争战略。学校在规划发展的目标和定位时，第一，应该认真分析自身的优势和不足，面对的机遇和挑战，分析所处的时期、地点、环境和竞争格局。第二，由于资源总是有限的，在确定想做什么的时候，一定要分析我们能否比竞争伙伴做得更有效，如果不能就要非常谨慎。第三，应该看到每个学校的传统、优势和特点是长期资源消耗的结果，也是在新的历史条件下谋求发展的现实资源和宝贵财富。扬长避短、发挥优势的战略定位和选择，能使学校“站在前人的肩膀上”谋求今后的发展，这是学校从目标定位的角度提高日后发展和运行效率的重要途径。 东华大学是新中国建立的第一所纺织高等院校。经过50多年的发展，不仅在国内同类高校中保持着领头的地位，而且在世界纺织高等教育领域确立了很好的声誉，学校优势的7个专业早在上世纪80年代末就得到了英联邦国家的论证认可，毕业生具备了在英联邦国家开业的资格。“十五”建设初期，经过将近半年全校上下的反复讨论，我们感到定位高水平的综合性大学，争取做学科发展上的“全能冠军”固然令人神往，但是我们自身的差距较大。相反，如果在继续向多科性大学拓展的同时，我们能够首先发挥优势，做强特色，不仅能做纺织科学与工程的全国“单项冠军”，还能冲刺世界的“单项冠军”。从国家需求角度看，经过50多年的奋斗，我们国家已经确立了纺织大国的地位，今后将进一步向纺织强国迈进。在从“大国”向“强国”的进程中，东华大学不仅肩负着重任和挑战，同时也存在着相应的发展机遇。每所学校都应该发挥优势为社会发展多做贡献。高等学校正是在这样的贡献中体现了自身的社会价值。中国的高等教育如果有众多的学科上的“单项世界冠军”，岂不也是另一番壮观的局面？总之，适合自己的就是最好的。由此，我们确定学校在相当一段时期内的目标是建设“以工为主，工、理、管、文等多学科协调发展，国内一流、国际有影响，有特色的高水平大学”。 其次，在确定学校目标定位时，还应该正确认识“尽力而为”和“量力而行”的辩证关系。高等教育事业是需要高强度投入的事业，资源不足是高校发展中永远存在的问题，即便是世界上最发达国家中财力最雄厚的高校，也总会遇到不少工作因受经费制约而不能如愿进行的无奈。因此，无论我们愿意与否，“量力而行”是世界上所有高校都必须面对和正视的课题。我们感到，科学发展观强调发展是硬道理，因此发展必须“尽力而为”；同时科学发展观要求的是可持续发展，因此发展又必须“量力而行”。在确定学校定位目标时，正确认识“尽力而为”和“量力而行”的关系，坚持“两点论”，避免“一点论”，处理好两者的关系，把握好度，是保证目标定位实事求是、切实可行的重要思想观念前提。否则，目标很大、很全、很高，资源根本无法保证，学校跨越式发展的良好愿望得不到相应的资源保证和支持，结果只能是“欲速则不达”，各项事业竞相争有限的资源，相互制肘，各自都难以很好发展。 最后，学校确立了比较切合实际的目标定位后，还要进一步研究分析其中各项事业和各种可供资源如何匹配，明确资源配置的原则。我们有些事业是必须依靠学校投入的，有些则是可以靠其声誉争取政府投入的，还有些可以通过争取社会资源得到保障。我们学校确定的资源配置的总体原则就是突出重点，统筹兼顾，尽力而为，量力而行，借力发展，乘势而上。具体地说就是：“211工程”建设经费集中支持重点学科，学校自筹经费支持其他学科发展，新校区建设不动用日常运行经费，日常运行预算确保“人才强校”和“以学生的全面发展与成才为中心”的办学理念的落实，学校加大公共服务平台建设的投入力度，学校政策鼓励科学研究立足向社会争取资源，鼓励师生员工扩大为社会服务，能够依靠社会资源的就尽可能不动用学校资源，等等。 二、盘活存量与效益 科学发展观要求我们将经济增长的方式从简单的投资拉动转到提高效益的轨道。我们感到，高等学校提高经济运行效益的关注点应该是既定资源的有效分配和使用。既定的资源既包括每年国家给学校的拨款和学校自筹的新的经费投入，即资源的增量，也包括学校现存的各种有形和无形的资产，即资源的存量。实践中我们往往容易重视增量而忽视存量，事实上高校资源的存量也是一座“金矿”。我们学校“十五”期间的新校区建设主要就是靠盘活存量实现的，其资金总量约占全校“十五”期间全部支出的三分之一。 新校区建设是“十五”期间学校动用资源最大的单项工程。1500亩土地上建35万平方米校舍，预算13亿元。这项工程资源筹措是否科学合理，不仅对学校“十五”发展具有重要影响，而且会对学校长远财务状况产生深远影响。我们认真研究，确定了工程规划的总体方针：首先，牢固树立独立法人意识和责任意识，基点是掌握自己的命运，确保学校的可持续发展；其次，在新校区建设的同时，必须强调学校发展的关键在内涵而不是大楼和硬件，所以必须从资源配置上保障队伍建设、人才培养、科学研究、学科建设发展的需要；第三，有限资源有限目标，高校管理的实践告诉我们，“任何学校永远都缺一间房”，渐进式的资源投入往往比剧增式的资源投入增加更有效，所以应该从长计议，一次规划，分期建设，好事不可能也没必要在一任内做完。 我们确定了新校区建设资金筹措的基本原则：一是在预算安排上决不动用日常经费，以确保学校内涵发展和正常运行不因新校区建设而受到影响；二是充分利用土地的级差地租，拿出部分校区置换，而且收入必须在建设早期及时到位，以减少利息开支，消除政策变化的风险；三是加强校内资金管理，充分利用校内资金的时间差，以减少学校的贷款；四是贷款必须考虑利息可承受的原则，避免日常运行经费承担过重的利息开支。总之，资金筹措的立足点是尽最大可能盘活学校现有资源的存量，尽可能少用银行贷款。目前，新校区建设已基本完成，目前为止实际付款9亿多，其中5亿靠校区置换，3亿多靠校内资金周转，近1亿靠银行贷款。 在新校区建设过程中，学校坚持集体领导，遵循客观规律，提出了四项要求：按预算、按进度、保质量、保平安。在校园建设的标准设定上，坚持超前不奢华。所谓“超前”，主要是指新校区的功能设计，如校园网络和弱电系统我们就舍得请富有经验和声誉的东南大学金智公司负责设计和建设，我们还花了4000万元造了400个车位的地下车库。所谓“不奢华”，主要指尽可能避免好看不中用的设计和要求，在建筑上尽可能“价廉物美”。我们十分注重细节的安排、设计与考虑，想方设法节约开支。例如与苗圃公司签订协议，利用校园空地建“绿色银行”，既美化了校园，又节省了开支；我们开挖了校区中心湖和护校河，既增加了校区的灵性，保障了校区的安全，又节省了校区填高地基的土方开支；我们限制了校区建筑的层高，既为广大师生员工提供了使用上的便利，又节省了建筑成本和日常运行成本，等等。总之，潜力无处不在，效益需要精心的筹划和思考。 三、体制机制与效益 高等学校要提高运行的效率和效益，体制和机制是关键。体制、机制是管长远和根本的。同样一个组织和机构在不同的体制和机制下会产生不同的生产力。我们认为，当前高校特别要防止的倾向就是争经费兴趣盎然、不遗余力，管经费兴趣索然、漫不经心，不讲投入与产出的比较，不计成本，不讲效益。学校不仅要遵循教育自身的规律和法则，也要遵循管理的一般原则和规律，特别是市场经济条件下的规律和法则，不断推进体制和机制的改革。这些年我们主要采取了以下的措施： 1.实行相对集中的财务管理体制。学校从2001年开始实行集中的财务管理体制，各类帐号都收归财务处管理。这里讲的集中，主要是资金、核算和帐号管理的集中。这种体制一是有利于资金的统一调度，提高资金的使用效率，二是有利于学校经济活动的规范管理，净化学校的经济环境。 2.实施财权与事责对等原则。我们扩大学校下达院系经费的总量和相应的统筹安排权，目的是让做事者有相应的经费，并且可以在制度允许的范围内决定经费使用的方向和方式方法。这一做法所要的是财权和事责的统一，提高学院当家作主的意识，向统筹安排要效益。 3.统分结合，集中力量做大事。我们学校经费分配历来是先切块到职能部处，然后由部处分配到学院。为了完善这一机制，我们要求各部处必须按照学校的要求，一方面逐步扩大下达学院自主安排的比例，另一方面将留在部处的经费形成学校专项，集中力量做大事。部处拟定的经费分配方案必须经校长办公会审定通过后方能实施。学校在放权的同时，必须实施一定的审核和监管。 4.坚持集体决策和民主管理。资源的有效分配很大程度上依赖于完善的决策机制。这些年我们坚持不懈地完善两项基本制度，一是集体决策，无论是学校层面还是学院层面，都强调资源分配的集体领导和集体决策，以避免个人认识或喜好上的偏差对学校资源充分利用的影响；二是民主管理，以两级教职工代表大会为抓手，推行财务公开，增加透明度，培养师生员工当家作主的精神，同时对各级资源的合理安排和使用实行群众监督。 5.实行严格的刚性预算。预算是学校事业计划的货币表现。学校良性运行在财务上的表征就是量入为出，不搞赤字预算。学校健康财务状况的关键是坚持预算的刚性原则，特别是出现“计划赶不上变化”的情况时，维护预算严肃性至关重要。我们从2002年开始实行十分严格的预算管理，除了人才引进和队伍建设，学校一切活动必须严格受到预算约束。这是这些年学校能够良性发展的关键性制度保障。我们认为从长远看，学校的良性运行和发展就是最大的效益。 6.毫不动摇地坚持后勤社会化的方向。我校目前26万平方米学生宿舍中的18万平方米是“十五”期间依靠社会资金建设的，其中松江新校区15万平方米宿舍的土地都是由社会资金支持的，节省了学校相当的建设经费。同时抓住新校区的机遇，开放市场，引入竞争，发挥市场在资源配置上的基础性作用，在校区物业管理上尝试了真正的社会化管理模式。结果是既节约了开支，简化了管理，又提高了后勤服务的效率和质量，得到了广大师生员工一致的认同和赞誉。 7.整合校区资源，合理划分功能定位。首先抓住新校区建设机遇，整合资源。有了松江新校区的土地之后，我们决定舍弃两个校区，一个86亩的市区校区置换了新校区的建设资金，无锡校区由教育部调整给了兄弟学
[1] [2] 下一页
责任编辑：admin
您现在的位置： 