不同的机构，应该结合自身的特点、优势，在充分进行SWOT(优势Strength、弱势Weakness机会Opportunity、威胁Threat)分析的基础上，创造和提升具有独特的、别人不易效仿的、可持续为机构创造超额利润的核心竞争力。笔者认为，当前内地估价机构创建和提升核心竞争力应着重关注以下几个方面：
(一)竞争意识
创建和提升核心竞争力首先在认识上要走出误区。一是认为竞争与和谐是水火不相容的，一旦行业内产生竞争就会打破现有的和谐；二是满足于家庭式、温饱型现状，只要能保住目前的一亩三分市场，维持小康水平就可以了；三是误认为竞争就是直接与竞争对手厮杀，而没有认识到竞争的客体是市场，成败不以消灭竞争对手多少而以占领市场大小而论。由于认识误区，一些机构回避竞争，一些机构不善于竞争，还有些机构不按规则竞争。笔者认为，市场经济就是竞争经济，无法回避；在市场竞争中不仅要勇于竞争还要善于竞争，要科学地创建核心竞争力。
(二)组织结构
组织结构是企业战略研究的重要内容，一旦确定，在较短时期内不易改变，因此应作为重点关注。目前估价行业按照现代企业管理制度建立的主要组织机构形式有：宝塔式、扁平式、集团式、协同式、聚合式等，其次还有组合式、家庭式等等。
宝塔式。
其领导核心是稳定的三驾马车，即首席执行官 (CEO)、行政人力资源总管(CHO)和技术负责人 (CTO)。三驾马车在股权结构中占有绝对优势。特点是通过纵向多层和横向分工实施管理职能。这种结构的稳定性和扩张性都比较好，并且在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。
扁平式。
减少了在决策层和操作层之间的管理层——部门层，实现了纵向层级的扁平化，决策层直接将任务交给项目经理，由项目经理带领估价师、估价师助理完成。其特点是，信息沟通快，办事效率高，有利于激发项目经理的创造力和彰显提升估价师的个人能力、个人魅力。
集团式。
决策层由若干部门或者是分公司领导组成，部门或分公司在经济上独立核算或独立法人，部门或分公司互为相关行业，互为延伸业务、互为客户。总公司或称集团以估价业务为主导，为各部门或分公司提供相关的技术保障、信息资源、财务管理、人力资源等，最大限度地利用综合资源，同时减少非一线人员，降低运营成本。这种组织结构比较适宜多元化、跨区域发展的机构。
协同式。
依托其他相关行业的大型企业作为客户来源，通过股权设置与大型企业建立绝对的从属关系或协作关系。这类企业市场稳定、规模不大，组织机构比较简单。这种组织结构比较适宜智力型、技术型人才聚集的机构。
聚合式。 股权由各部门负责人均衡持有。各部门均以估价业务为主，独立决策、独立运营、独立核算。此种结构适于若干小型机构聚合在一起，即保持相对独立性又可迅速扩展公司整体规模，实现跳跃式发展，获得和保持较高的资质等级。这种组织结构比较适宜市场资源比较单一的机构聚合。
其他组织结构不再一一列举。笔者认为，机构在研究组织机构时一定要结合企业发展战略，但前特别要认清估价机构多元化发展和服务体系价值连正在形成的趋势。
(三)核心团队
若要出拳有力，必须两腿站稳，对于机构来说就是要有稳定的核心团队。然而，知识型企业中的知识型员工其自主性、创造性、流动性都很强，这是影响核心团队稳定性的原因之一。其次，北京目前执业的估价师中具有十年职业经验的约310人，占估价师总数的23％，平均到135个公司，每个公司仅2．3个人，资源现有量小于需求量也是影响核心团队稳定性的又一原因。在打造稳定的核心团队时，应注意当前估价业务综合性强、多领域合作、技术服务与商务服务相结合等特点与规律，聚集相关人才。
(四)人力资源
人力资源管理是目前估价机构普遍存在的弱项，多数机构没有很能干的人力资源管理人才。从成功企业的人员结构可以看出，狼、羊、虫三种类型的人缺一不可，这里所指的羊就是人力资源管理人才。鉴于估价行业的竞争，目前焦点不是技术实力的竞争而是人才的竞争，所以应该考虑给羊一个比较重要的地位和权力，甚至仅次于狼。因为可以放心的是，羊能够很好的协调狼与虫的关系，却不会把虫培养成狼，也永远不会与狼去竞争；更不用担心羊强大起来另起炉灶组成羊队与狼群展开竞争。现在估价机构的CEO既作狼又作羊，既要出去涉猎又要掉过头来看护后院，任务太重。
(五)精神追求
这里指的不是企业文化。一个企业的凝聚力、向心力的营造，仅靠企业文化是不够的，尚不具有深厚浓重的底蕴。目前已有机构在这方面做出探索，他们引进专门人才在机构内传授易经文化，倡导和谐统一。笔者认为，在行业中、机构中建立中国GCD的组织，加强党的领导，把年轻人紧紧团结起来，引导他们树立正确的人生观、世界观、价值观、荣辱观，有所追求、无私奉献，才是最有效、最长久、最根本的创建凝聚力、激发创造力的源泉。
责任编辑：xiaohan
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