成立于1851年的康宁公司（纽交所代码：GLW），总部位于美国纽约州康宁市，康宁通过其子公司——康宁（上海）管理有限公司经营其在大中华区的业务。康宁公司早在20世纪80年代就以电视技术和消费产品进入了中国市场。目前，康宁已经成为世界上应用于液晶电视、笔记本电脑、台式电脑平板显示器以及便携式电子和通讯器械的液晶显示屏玻璃基板的领导供应商。同时也是通信、显示科技、环境科技及生命科学领域的市场领导者。
　　和许多世界500强企业一样，康宁也有自己独特的核心价值观，并通过这种根据企业特性而设立的核心价值观指引企业前进的方向。质量、诚信、业绩、领导、创新、独立自主和个体价值提升是康宁公司的七大价值观。
　　作为康宁公司大中华区的财务总监，履职两年来，冉傲通过财务战略安排成功诠释了康宁的价值观，构建了高效和谐的财务团队。
　　来中国工作对曾经在纽约、伦敦、东京和香港等全球很多地方工作过的冉傲来说，很快适应上海的生活方式没有任何困难。然而来自工作方面的困难却不容小觑，“一是团队非常新，第二，就是公司在中国的快速增长模式。”康宁进入中国已逾25年，目前在整个大中华区已拥有3000多名员工。如何让新的团队跟上公司的快速发展对冉傲而言是个很大的挑战。
　　“当时所做的就是尽量多地了解团队，了解业务运营情况以及公司各个部门要达到的财务目标。”冉傲回忆道。“走出财务办公室”是他的快速解决方案。将面对的挑战、首要任务以及达到的目标与工厂、业务部门进行沟通，从财务的角度分析业务的风险是什么，并据此构建一个好的商务模式。
　　冉傲不仅自己如此，也鼓励财务团队人员把自己当成业务部门的人，设身处地的以业务人员的身份去考虑问题，通过此种方式帮助业务部门执行战略。“财务人员更多的需要扮演一个咨询师的角色，而不仅仅是会计、审计，要通过咨询让业务部门知道面临的风险。”
　　深入业务，并在财务管理中实践企业核心价值观是冉傲自2006年底加入康宁中国后，迅速打开局面的制胜利器。
　　内控履行诚信
　　诚信是康宁公司七大价值观中非常重要的一个，而这个价值观与财务部门的关联最直接、最明确。康宁每个财务人员办公桌上都有一个写着“诚信是底线”的牌子。“2000年，美国、欧洲一些公司破产，有一个关键因素就是没有很好地执行诚信。康宁有着157年的历史，我们力争谱写另一个150年，我们有这个决心，而诚信则是公司过去、现在和未来发展的基石。”基于这个认识，冉傲将康宁中国内部控制的目标定位在诚信基础上，不断加强内部控制强度。
　　在公司层面，康宁中国通过聘请外部公司做内审。冉傲认为，通过第三方做内审，比用内部人员做内审更有效、更客观；同时，第三方专业人士更能懂得如何符合“萨班斯法案”的严格要求。而康宁中国自己的内审团队的职责则不仅仅是做内审，而是帮助业务部门了解和掌握内部审计的要求。“经常接到工厂、业务部门的电话问他们的业务流程符不符合内审的规定，财务人员是他们的咨询师。”冉傲介绍道。
　　而对于通过企业内控执行诚信，冉傲认为，第一是高管层面的重视，“做好内控不是说雇佣一个内控经理就能成功的事，而是要从管理层面确定一个宏观战略目标。内控应该作为整体战略的一部分。”
　　在康宁中国，内控不单是财务部门的工作，而是整个企业每个部门、每个人都要执行的承诺。此外，“怎么做”要通报出去。每个月定期召开员工沟通会，将内控执行的结果汇报出去，不仅是企业内部员工，让更多的人知道内控的结果。
　　据冉傲介绍，在康宁执行内控的一个有效方式就是财务部会通过与工厂、业务部门定期沟通，告诉工厂、业务部门，如果他们不符合内控的标准，后果是怎样的，会带来怎样的风险，并在检查工作之后利用分析会的机会，给工厂和业务部门提出一些改进的建议和措施。
　　此外，康宁中国比较注重流程，通过在不同的流程当中引入创新方法，对流程进行控制，这样也可以达到更好的内部控制效果。
　　管理实践创新
　　2001年“电信泡沫”带给康宁财务管理的最重要经验就是保持好的现金流，要尽可能多地持有现金，尽可能少负债。目前公司持有32亿美元的现金，仅有少量债务。在全球经济动荡的形势下，康宁资产负债比非常合理，这将非常有助于公司从容渡过这段特殊时期。
　　在复杂多变的市场中采取积极创新的措施是康宁中国财务管理对公司另一核心价值观——创新的理解。
　　康宁是一家技术型的公司，需要大量资本的投入。保持投入的灵活性对康宁的发展至关重要，在投入的时候要充分考量各方面的因素。以前康宁通常根据客户的需求调整资本投入，但由于客户只是处于产业链中某一个或某几个环节，因此客户的需求有时候会偏离“市场真相”，现在的康宁同时注重终端市场的需求，分析这些需求并与客户的需求信息进行比较，从而产生比较客观的评价，有效地保证了投资的灵活性。
　　“震惊试验”是康宁中国财务部为应对各种突发事件和“不可控”情境，帮助企业做好准备的一项有益且有趣的创新。“震惊试验”通过设想一个出其不意的情况，通过情景假设做出一些预测。在设想的情况下，评估这个意外情况对企业长期及短期的影响，通过分析设想后再进行预算等战略演练。如设定一个客户退出市场，市场份额会怎样变化，并通过分析，根据这个情况进行调整预算的战略安排。
　　“企业不仅仅要知道客户、业务怎样，还要知道当一些外部的情况发生变化的时候怎么办，比如经济危机中，没有人会知道下星期会发生什么，但是我们都会做一些设想，如果发生了会怎样，应如何应对。”冉傲非常认同“震惊试验”的价值。
　　在成本管理上，康宁通过根据战略发展的要求建立财务共享中心的方式整合加强财务管理，并节省成本。根据冉傲的经验，财务共享中心的建立首先要做的就是对业务进行评估，通过对员工的了解知道运营情况怎样，挑战是什么。同时，还会做一些人力资源的评估，如在上海建立的亚洲财务中心的时候考虑到语言的因素，基于这点在建立人才库的时候，就需要一些多语种人才。
　　培训彰显人本
　　在培训中会实现个体价值的不断提升一直以来是康宁价值观的体现。而注重个人成长的理念正是康宁中国业务迅速提升的重要引擎。培训在康宁中国的战略中占到很重要的位置。
　　以冉傲目前及将来的一项主要工作就是把总部的政策和方法引入到中国。因为总部的政策是根据市场行情经常变化的，所以需要经常同工厂及业务部门进行联系与沟通，让其知道总部新的政策。
　　以冉傲领导的财务部而言，每两个月对员工进行一次培训，传达总部的政策，同时分享各自好的经验和做法。同时，一年会多次举行专业知识的培训，了解国际会计准则的要求等。2007年康宁中国财务团队中的精英分子被派往美国参加领导力方面的培训。
　　此外，康宁甚至开发了为员工量身定做的培训项目，CHT（财务经理岗位培训）就是一例。这些培训对公司内部人员来讲是资源共享的。“员工非常珍视培训机会，会更加热情地去投入工作”，冉傲坚信培训的投入一定会“物超所值”。

责任编辑：张瑶