韩涛在泰安市中心医院近20年的工作中，取得了众多丰硕成果，这是巍然屹立的泰山精神的体现，他对自己的事业和泰安市中心医院是那样的忠诚。
　　韩涛打理医院的财务工作有条不紊，井然有序，为了保证医院工作的正常运行，他积极走内部挖潜、节支降耗的内涵建设新路子，确保在不提高收费水平，不增加病人负担的前提下，提高医院的经营效益，提高医院管理水平，收到了较好的效果。韩涛在为泰安市中心医院赢得良好口碑的同时，也在泰山脚下生活的父老乡亲心目中树立了亲民形象，使他无愧于“泰山之子”的称号。
　　结缘泰安医院
　　韩涛的成长归功于天时、地利、人和三大要素，韩涛出生时已经是新中国成立初期，正是和平年代的开始。也许是因为出生在泰山脚下，韩涛非常坚韧、忠诚，有很强的责任心。家庭环境的熏陶促成了韩涛的立志方向，在和平年代他选择了用知识来创业。
　　1987年7月，韩涛毕业于山东省淄博市第二卫生学校会计专业，毕业后分配至泰安市中心医院从事财务工作，从此开始了近20年的医院财务工作。
　　全国改革开放的春风吹到了泰山脚下，让韩涛感觉在新形势下，自己必须充电，为事业腾飞做好准备。1994年，韩涛顺利通过考试，获取了会计师资格。机会降临到了已做好准备的韩涛头上，由于工作表现突出，韩涛于1999年被破格晋升为高级会计师，开始向事业的巅峰迈进。
　　2001年，韩涛开始担任泰安市中心医院经营管理部主任，分管医院财务、招标采购及市场开发工作。2003年任院长助理，2004年升任为医院总会计师，协助院长分管医院财务、审计、招标采购和市场开发等工作。出色的工作成果，积极的工作态度为韩涛赢得了更多的荣誉，2006年，韩涛被泰安市委宣传部评为“泰山之子”。
　　细化科室成本加大节支力度
　　医院分配制度改革是调动职工积极性的一个重要方面，但更重要的是通过改革加强医院管理，鼓励技术进步，降低运营成本，保证医疗质量，提高为病人服务的能力。
　　韩涛结合落实“医院管理年”的要求，改变了传统奖金的核算方式，将科室成本分为固定成本与变动成本。固定成本包括人员工资及“三金”、固定资产折旧等；变动成本分为可控变动成本和不可控变动成本。新方案重在强化管理、节约开支，科室每节约一分钱可控成本就等于直接增加科室一分钱奖金，从根本上解决了医疗服务过程中的浪费现象，变医院宏观控制成本为各科室主动寻找节支切入点。新方案将固定成本与不可控变动成本作为收入的减项，目的是防止因工作量增加，医用材料相应增加，导致奖金减少，同时也是为了确保医疗质量，防止为盲目追求奖金而在诊疗过程中发生偷工减料的现象。
　　为建成节约型医院，韩涛创新推出临床、医技科室实行成本核算，控制非医疗性开支，全部消耗都与奖惩挂钩，而职能科室、后勤部门的消耗成了经济管理中的“死角”。
　　为此，韩涛制定了《关于控制非医疗性支出的有关规定》，在保证正常办公的前提下，下大力气压缩不必要的支出，本着“节约受奖、超支扣罚”的原则，将考核结果与各职能科室奖金挂钩。此规定的实施，增强了职能科室与后勤科室的责任心，让节约意识成为全院每一个职工的自觉行为，形成了“节约光荣、浪费可耻”的医院文化。
　　医师负责制细化核算单元
　　韩涛借参观学习的机会，借鉴了兄弟单位的成功经验，并且制定了《主诊医师考核管理办法》，同时还制定了主诊医师负责制，主诊医师负责制是科室管理和科室核算的进一步深化，各主诊组独立核算，根据工作数量、工作质量、经营业绩拉开档次，进一步体现按劳分配，同时较好地解决了少数科主任“武大郎开店”的问题，为有志之士提供了展示自我的舞台。
　　用韩涛自己的话说就是：“主诊医师负责制就像当年农村的分田到户，极大调动了全科人员的工作积极性，科室发展变科主任一人着急为几个主诊组甚至每一个人着急，科室工作量大幅度增加，科室运营成本明显降低，二次分配更加科学合理。”
　　在韩涛的策划下，医院重新制定了新分配方案，特别注重把综合目标考核放到重要位置，将考核与奖金分配紧密挂钩。分别制定了医疗质量、护理质量、医德医风、行政管理考核细则，实行“双百分”考核，由各部门分别组织，每月考核一次，考核得分直接与奖金分配挂钩。经济效益再好，医护质量、医德医风、行政管理发生问题的人也不会得到高奖金。
　　拉开分配档次调动主动性
　　医院分配制度是调动职工积极性的一个重要方面，原有的分配制度已经不能调动职工积极性，这直接影响着医院的效益和口碑。
　　于是，韩涛开始从两方面入手进行改革。首先，他以科室二次分配为突破口，合理拉开分配档次。实践证明，奖金分配仅仅打破科室与科室之间的“大锅饭”是远远不够的，科室内部分配中存在的“小锅饭”同样会极大地挫伤职工的积极性，在一定程度上说，打破“小锅饭”比打破“大锅饭”更为重要。
　　因此，本着“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，韩涛积极探索医院、科室、个人之间的利益关系，使奖金分配进一步向高科技、高风险岗位及不可替代人员倾斜。在制定奖金分配方案时，又同时出台了科室二次分配指导细则。主要做法是将二次分配与职工分配要素相结合，分配要素按百分制计算。职称占20分，正高、副高、主治、医师、医士分别按1.5、1.3、1.0、0.8、0.6的比例分配，临床科室主任、副主任、主诊医师、护士长可同时享受职务津贴和职称津贴，充分调动业务技术骨干和管理人员的工作积极性。
　　其次，合理分类，拉开职能、后勤科室奖金分配档次。职能科室绩效考核对所有单位都是一大难点。原有的奖金分配方法造成了机关、后勤科室带头吃“大锅饭”，不可避免地挫伤了部分职能、后勤科室的积极性，也在全院造成了不好的影响。新分配方案根据职能、后勤科室工作性质、劳动强度、考评结果，对职能、后勤科室实行了强制排序，通过不同范围投票测评，将职能、后勤科室划分为三类，一类及三类科室各占10%，二类科室占80%，一二三类科室分别拿平均奖水平的90%、80%、70%，结合科室考核进行分配。后勤科室下设的班组也分为三类，分别拿平均奖水平的70%、60%、50%.各类别的科室及班组实行动态管理，一年考评一次，更好地配合了医院因事设岗，全员竞聘，实现每岗必竞，岗变薪变的用人机制。
　　严格防范商业贿赂
　　韩涛自从担任总会计师以来，致力于提升医院的经营管理水平和投资决策水平，努力提高财务工作在医院经营中的地位，倡导用经济方法解决经济问题，医院投资效益和管理效益明显提升。
　　在采购和招标方面，根据医院的要求，韩涛组织成立了采购领导小组，由使用科室、财务科室、审计科室和纪检部门共同组成采购领导小组，整个采购过程公开透明。创新招标采购模式，努力降低采购成本。成立了招标采购领导小组和招标采购办公室，对医院所需的全部物品实行招标采购。对日常用品，先招标确定若干家有资质的供货单位，然后询价采购，对大型设备采购实行“一讲二投三评四定五公示”的办法。所有招标采购过程公开、公正、透明，大大降低了采购成本。
　　为了避免采购过程中出现的商业贿赂问题，韩涛首先根据预算来控制采购额度，原则上采购额度不能超过预算。其次，公开招标的采购项目，原则上不能少于三家竞标方，使用科室提供厂家不得少于三家供应商。在采购方面，要考虑采购成本和运营成本，比如有些仪器看似价格低，但是使用率低、更换率高，造成了运营成本的增加，另外医院还会考虑产品的售后服务。
　　在韩涛的努力带动下，泰安市中心医院分配制度改革的成功，极大调动了职工积极性，创造出不少新技术、新业务。然而，事业上的成功，并没有让韩涛感到满足，他坦言，现在的成功仅仅是万里长征路上的第一步，今后还有很长的路要走。面对这样谦虚、自信的韩涛，我们又怎能不相信他在事业上会取得更大的成功，开拓出更广阔的一片天空呢？

责任编辑：张瑶