刘畅,年过三十,经过多年摸爬滚打才坐上了常绒公司CIO的位子。但这个位子坐得并不轻松,每一个信息化项目的实施都让他如履薄冰,尽管多年的项目实施已经锻炼出了一支具有相当水平的IT队伍,但IT部门毕竟不是软件公司,平日里除了承担一些项目的实施外,大部分时间都忙于系统维护和业务部门的培训,不可能掌握所有信息系统的知识积累,因此,无论对刘畅还是他手下的IT人员,每一个信息化项目,对他们来说都意味着一轮又一轮新的挑战。
信息化项目由于涉及各方利益,需要调动多种资源,因此在每一个信息化项目实施过程中都充满了风险。同时,由于信息化项目往往让企业投入很多,在下了相当大“赌注”的同时,企业自然不会忘记CIO的责任,因此,信息化项目实施的成败,往往对CIO来说都意味着“荣与辱”的考验,甚至某些时候会成为CIO“去与留”的抉择。
在项目管理思想不断深入信息化建设的同时,信息系统工程监理(俗称IT监理)的出现试图打破单纯的甲、乙双方的项目担当模式,在项目实施中引入第三方监理机制,为信息化项目的成功实施提供更多保障。
如果·爱:突破IT监理的认识门槛
当项目经理时,刘畅曾经接触过建设工程监理帮助业主实现项目实施跟踪和质量监控的案例,但那时并没有面向信息化项目的监理,此后的几年中,尽管也曾经听说过IT监理在我国从无到有的发展,但由于少见企业案例,便没有太多关注。
时过境迁,今天IT监理再次进入刘畅的视野:“此次ERP项目意义重大,在经费紧张的情况下,老板仍然为此拨出了300万的专项资金,且本次项目牵扯的层面较多,风险很大。何不找一家监理公司帮我们实施项目监理来降低项目的实施风险,来一次对IT监理‘爱的体验’?”
一提出这个想法,首先反对的是此次ERP项目的项目经理,自己的得力部下张震:“刘总,我们一起实施项目这么多年,无论如何也积累了一定的项目经验,尽管这次ERP项目牵扯的层面较多,但我相信凭借我们项目小组的努力还是完全能够应对的,何必再请监理?项目经费本来就不宽裕,这不是雪上加霜吗?”
刘畅又何尝不知,区区300万的预算对这个大型ERP项目实在是杯水车薪,但也正因如此,才更需要对资金实行有效监控,让每一分钱都花在实处。其实,凭借与张震这么多年的共事经验,刘畅深知,资金紧张只不过是张震的借口,真正让张震难以接受的是可能来自其它部门的压力:“IT部门能力不够才请监理帮忙”,这对一向要强的张震来说简直是奇耻大辱!
为此,刘畅专门召集了几位主要部门经理沟通此事。“ERP项目已经投入了300万,再花钱请监理又要几十万,这可都是大家的血汗钱啊!”“我们不是有信息部吗?”“肥水不流外人田,实在不行,用请监理的钱加强一下信息部的技术力量也算是长久投资了。”显然,即使表面没说,各部门经理看来都将请监理的原因归咎于信息部的技术力量不足。
虽然不能从根本上让所有人都认识IT监理的意义,但至少可以平息各部门对监理的反对。“事实会改变一切”刘畅对引入IT监理充满信心。
IT部门的反对,业务部门的怀疑尚在其次,对刘畅来说如何说服CEO接受IT监理才是最重要的。
“需要追加预算?”这是常绒公司CEO李争鸣听过刘畅汇报后的第一反应,“IT监理可以为ERP项目提供多大的帮助?”
“如果真如你所说,IT监理可以降低项目实施风险,帮助我们有效监管资金支出并监督项目的实施质量,避免像以前一样各类项目的不断延期,我们倒是不妨一试,毕竟监理费相对于项目投入只占很少一部分,四两拨千斤,还是很划算的!”
刘畅是幸运的,理智的CEO李争鸣似乎没有想象的那么难以说服。看来,多年来的信息化实施,也让这位本不知道信息化为何物的CEO逐渐成长起来。
然而,事实上在许多企业,不仅IT部门、业务部门、CEO没有充分认识IT监理的作用,即使CIO自己也对监理没有足够的了解,曾有一位资深CIO这样说:“我们已经具备了相当强的技术力量和项目经验,又何必多花钱在监理上?”
的确,对有些企业而言,由于配备了相当强的技术部门,甚至他们的技术部门可以和软件公司相媲美,具备实施各种项目的经验,而无需再对监理进行额外支出。但对大多数企业而言,每一个信息化项目都意味着一个全新的领域,像刘畅一样,每个项目都有可能面临“荣与辱”、“去与留”的抉择。
对CIO而言,IT监理不仅可以降低项目风险,提高项目成功的几率,更重要的是可以借助监理这颗“外脑”提高企业老板、业务人员、甚至IT人员对项目的认识,并借助IT监理的公正和权威,有效处理IT部门与业务部门在部门利益上的纠缠,同时还可以适当减轻IT项目对CIO自身的压力,将部分风险和责任转移到监理身上,将项目中人的因素降到最低。用机制而不是用某个人来保证项目的成功实施,也许这就是越来越多的CIO开始选择IT监理的原因。
虽然在IT监理引入的问题上,常绒公司内部存在不同意见,但相对较容易解决。随后的IT监理的选择却着实让刘畅费了些力气,甚至稍有不慎就会“触礁”的危险。
招标监理公司的消息一发出,即得到了各家监理公司的关注,其中不乏利用各种关系与刘畅接洽的,收到的方案更是五花八门,再看价格也是天壤之别。谁是“李逵”,谁是“李鬼”,刘畅一时也难以选择。
据了解,目前我国在册IT监理公司共169家,其中43家为信息产业部批准的部级临时资质,126家为各省市自治区信息化主管部门批准的地方临时资质,各公司背景各不相同,有的脱胎于科研机构、有的源于集成公司、有的前身是咨询公司,甚至还有部分公司是由建设工程监理公司业务拓展过来的。表面看,各家主营业务都是信息系统工程监理,但实际上却千差万别,IT咨询者有之,系统集成者有之、软件开发者有之……由于IT监理市场增长缓慢,许多公司都不得已用“副业养主业”,甚至有些公司已经名存实亡,成了彻头彻尾的“皮包”公司。
另外,我国的信息系统工程监理试点工作,虽然从2002年就已经开始,但除了2005年5月1日颁布执行的《信息系统工程监理总则》这一纲领性文件外,没有任何细则文件,导致各家监理公司都在用自己的理解来做IT监理,各式各样的监理方法也让刘畅看花了眼睛。尽管都在强调“三控、两管、一协调”(即质量监控、进度监控、资金监控,合同管理、信息管理和工程协调),但各家所采用的监理方法不一,让外行人很难分辨其中的差别。
更要命的是,关于信息系统工程监理收费,刘畅竟然找不到一个权威的价格体系。据了解,迄今为止,除了部分地区的监理公司自发约定的收费标准外,国家并没有统一的价格体系,而这种自发的约定并不具备强制性,为了赢得项目,各公司依然我行我素。“有些监理公司恶意竞争,导致收费明显低于成本,使监理公司派不出高水平的监理人员,进而导致监理效果下降,影响用户对IT监理的选择,这是一个恶性循环。”一家监理公司市场总监这样告诉刘畅。
进一步了解监理公司的监理人员构成,更让刘畅大感意外:“监理工程师应该是具备深厚行业背景和技术背景的,从某种程度上说应该是信息化领域的专家,项目实施经验和水平应该高于软件公司(集成公司)的项目实施人员,怎么竟然会有应届毕业生?”请教业内知情人士才知道,原来国家已经有明文规定,监理工程师必须通过信息产业部的“信息系统监理工程师认证”才能上岗,然而这个认证却并没有要求报考者的经验和背景,因此成为了一些急于就业学生的最爱,一些迫于人员成本太高的监理公司,为了降低经营成本便用这些“科班出身”的低成本监理工程师组建了自己的监理队伍,其监理水平可想而知。
“看来,目前信息系统工程监理市场还远没有达到像建筑工程监理一样的成熟,监理公司的招标万万不可掉以轻心!”然而,监理公司的投标书又不可能与软件公司(系统集成公司)的解决方案一样,落实到项目的每一个技术细节和设备型号,更多的是一种对能力的考评和选择。因此,需要一种有别于软件公司(系统集成公司)的选择方法。经过反复研究,刘畅悟出了几条选择监理公司的“锦囊妙计”:
第一,监理公司需提供部级资质证明,且具备相当数量的注册资金,并需提供财务报表,以此反映出监理公司的经营状况和是否专注于信息系统工程监理,从“硬指标”上对监理公司进行第一轮筛选;
第二,监理公司需提供预派驻本项目监理队伍的从业人员相关背景,尤其是总监和总监代表,确保监理人员水平能够满足项目需要,具备监督、指导系统实施方的能力;
第三,监理公司需提供典型案例介绍,尤其是与本企业相同行业和与ERP项目相类似的案例,确保选择的监理公司具备本次项目实施的背景,包括技术背景、管理背景和行业背景;
责任编辑:小草