在中审阶段，如果获得可预见收益的成本过高，无论想法多么美妙也都无济于事，因此发起人要陈述详细的成本收益分析。如果项目通过了中审，它将进入到第三个阶段，或者叫详细商业计划阶段。只有非常复杂，而又必须得到管理层同意的项目才会进入终审阶段。通过这个工作流程，每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准。太保集团也能预计项目收益，并评估它们如何使企业变得更为主动。
良好的管理机制离不开人的因素。CIO在组织实施多个项目时，各个项目的项目经理的支持和能力也影响重大。李大鹏认为：“好的项目经理选择对的项目。 ”也就是说，项目经理和项目之间是个双向的关系，好的项目经理在项目开始前，也会帮助CIO对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。“企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。” 李大鹏说。
良好的管理机制还需要保证业务部门的广泛参与。为了做到真正有效，IT项目的投资决策必须既有广度也有深度。在太保集团，程明尽量不将IT所做的事称为“IT项目”，“这是因为我们发现，投资是被视为属于IT项目，还是被视为属于IT支持的业务项目，这两者确实会带来很大的不同。”
因此，在太保集团所说的“业务项目”里，IT是一个主要而且常常是关键的组成部分。只有基础设施方面的投资，太保集团的IT部门才称之为“IT项目”。通过这种把关注点从技术决策，转移到关于如何利用技术的业务决策的策略，太保集团的IT项目才得到了各个业务部门意见领袖的广泛参与。CIO自身的挑战
除了良好的管理机制外，CIO自身管理能力的提高也是多项目管理成功的关键。在项目管理中，CIO首先要进行合理的时间管理。上海百事可乐饮料有限公司(下称百事可乐)资讯技术总监臧宏鸣认为：你需要快速地确定你要做什么和你有多少时间。首先看一看你实际可以在每一个项目上花费多少时间是十分必要的。他说：“这个估计数字不必要十分精确，只要可以让你和项目主管参考讨论就可以。”
确定时间后，接下来就是要考虑项目的优先权力。臧宏鸣表示：当你面对多个项目时，决定你要做什么和以什么顺序去做是很重要的。仅仅简单地选一个你喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的。这里需要仔细分析来确保每一个项目都达到公司的战略目标。
对优先权利概念的理解还有助于CIO应付项目进行中的工程变更。在百事可乐，以CIO为主的委员会会审理所有项目工程的变更请求，并根据变更将会对企业造成的影响进行优先级排序。以往，IT部门每年都会陷入数百个变更请求之中，而且大家看不到所有请求得到及时处理的希望。现在，百事可乐会让所有调整请求的发出者重新提交超过一年的请求。因为有了优先权利的概念，CIO就能看到什么是最紧迫的，哪些请求有所重复，以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代替。
此后，就要将工作任务排序。因为许多时候，项目都是交叉并列进行的，因此CIO要确保每一个项目的任务都被恰当并且合理地排序。“我见过许多项目经理在项目与项目之间跑来跑去，到处抓救命稻草。将每一个项目明确地细分为可以管理的工作任务并将其正确地排序，这是十分必要的。”臧宏鸣表示。
如何将工作任务合理排序呢？上海证券交易所信息网络有限公司CIO云大江的经验是，CIO可以创建一个多个项目的核对表，它可以帮助CIO来有效地获取并汇报所有项目的工作情况。
对多项目需求的良好管理同时带来了合理清晰的工作流程。
据程明回忆，以前的项目经理普遍存在“三拍”现象，即项目来了拍胸脯；有了困难拍桌子；出了问题拍票子。这种现象的根本原因是项目管理人员对整个项目的工作量不是很清楚，对可能存在的问题预见性不强。而引入了良好的项目需求管理机制和工作方法后，项目管理人员可以明确工作任务和时间要求，增强工作的计划性，提高项目运作的效率，同时减轻管理人员的负担。程明对此深有感触：原来全公司300多人只承担10多个项目任务还力不从心，现在精简后的100人承担40个项目却仍然游刃有余。
责任编辑：cyth
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