徐少春需要对手，没有对手，他会觉得索然无味。就像长跑一样，领跑的如果没有旗鼓相当的对手，就会觉得少了点什么。回首往事，徐少春说是毅力和信念在一次次地支撑着他，一次次地超越自己。
　　
　　在金蝶的发展历程中，拥有太多的故事。我印象最深刻的是以下几件事，每一次难忘的事件都是金蝶发展的关键时刻：
　　创业的头几个月，我租了两间办公室，所有的东西都是我让朋友来帮忙搁进去的，办公室里头实际上就我一个人。尽管我与别人合资，但他们都没有参与公司的经营，然而我信心百倍，并不感到孤独。当然，后来就不断有了同盟军。
　　1993年跟美籍华人赵西燕女士合资，我本人的股份从90%稀释到35%，成了第二大股东。坦率地说，这绝对是一个很大的牺牲，但为了事业发展，我仍然坚持那样做。
　　1996年，我们开发Windows版本财务软件，全国一片反对之声，但是我们坚定不移地埋头苦干，拿出了好产品，并且进行了卓有成效的市场宣传，迅速得到了市场认可。
　　1998，我们跟IDG谈了一年，后来达成了合资，在引进资金的同时引进了先进的管理思想、方法和模式，为金蝶的进一步发展奠定了坚实基础。
　　如今，金蝶连续实现高速成长，从地方性知名公司发展成为了全国数一数二的管理软件公司。
　　
　　创新与人才是企业的竞争力
　　
　　我在财务软件领域创业的历史，在不同场合，我谈过多次，在这里我先简单谈几点。
　　首先，为什么我会做成？这要追溯到1986年。那年我发表了一篇文章《我国会计电算化的标准化、通用化和商品化》，有个武汉退休的会计师给我写信，说看到我的文章后想跟我一起办软件公司。这封信给了我一个概念，做会计软件可以赚钱。
　　当我终于把这个公司办起来的时候，并不是这个领域中最早的，当时有用友等等公司。怎么打破这种格局？怎么把良性的竞争引入这个产业，甚至推动这个产业的发展？我一直在思考。1996年我们抓住Windows平台这么一个机会，给财务软件行业带来了历史革命。同时我们把新的营销方法引进了这个行业，从过去单纯依靠政府变成了依靠市场发展我们的产业。在发展过程中客户提了很多的需求，比如“除了财务软件能不能提供物流管理等其他一些软件”等，我们适应这些需求，又开始向企业管理软件转型。
　　因为顾客有清晰的洞察和敏锐的眼光，这成为我们持续创新的动力来源。
　　我认为，创新是任何一个企业特别是IT企业核心的竞争力。如果抱着侥幸心理看别人在前面探路，自己再跟进，一次可能会赢，但不会次次都赢。世界上成功的公司，像微软、IBM还是靠持续不断的创新。创新固然需要成本，但是如果连创新的成本都不愿承担，企业就没有存在的价值。
　　互联网高速发展时有种说法叫“快鱼吃慢鱼”，而不是大鱼吃小鱼，谁游得快谁就能够生存，这种状况促使我反思既要快也要平衡的问题。
　　我意识到：技术的创新和管理的创新是企业的两条线，我们要比较平衡地走。配合不好将带来灭顶之灾，如果配合好成功的可能性就会更大。这中间，关键点是人才。
　　刘邦战胜项羽，并不完全是学习和借鉴对手，也不是和项羽拼武功实力，更重要的是有自己的核心能力——用人，也就是智谋。这给我们以启示，通过优秀人才实现的创新，我们才有信心走向国际。国际化的基础还是以人为本。在企业的全体员工都具有统一的“核心价值观念”，企业培育出“核心竞争力”之后，企业就可能实现“核爆炸”——超速成长和扩张。
　　人力资源方面可以说，在竞争的市场当中人才并不是关键，怎么利用人才才是关键。越优秀的人才，成本也越高，完全在于你能不能使他创造出更多的价值。
　　在金碟没有上市之前，我靠的是塑造企业文化，告诉他们在未来多少年内，有个多么好的发展前景，吸引他们朝这个方向去。另外一个就是依靠激情管理体制，我有一公式：知识资本=能力×激情。不是加法关系，是乘法关系。因为我的公司就是创造知识资本的，所以怎么激发员工内心的激情很重要。
　　在任何一个企业早期的时候，它不像一个成熟的大企业有良好的信誉和待遇，大家的加入都是为了一个未来的远景。但是这个对未来的期待，到了一定的时候，你必须要兑现。你怎样把员工早期对未来的憧憬变成激情并且不断地保持下来，就需要把它转化成实实在在的制度化。
　　我在1997年就提出了一个“五子登科”，就是向员工们承诺，几年内会让他们有车子，有房子，有票子，有妻子，有孩子。现在我们的早期创业者，都“五子登科”了。在早期靠一个前景吸引他，并且给他更多的自主权。每个人都希望享有决策权，我就给他这个决策权。此外做到一定程度，就可以得到一个职位。但这是在公司还小的时候。公司规模不断扩大，上千人了，就需要规范管理。我又出台了期权制度，这样的机制国内同行还难以模仿。而且总股本在不断地扩大。我分析了一下我在国内的竞争对手，目前还没有具备这个优势的，而且多少年也很难赶上，因为我是一个红筹公司，是中国证监会自裕兴之后唯一的一个，今后就不批了。所以我的企业里，员工除非是受了很大的怨气，实在没有办法了才会走，否则你赶他都不会走。
　　我们研究过中关村的的企业，发现一些特点。企业非常重要的就是互补性，员工与员工之间互补，员工与领导之间互补。但中关村的企业，大部分都借助于一种替代性，即你能干的我也能干，另外东西都在脑子里，说带走就带走。大量企业都是这样，既能拆开也能带走。所以往往这些企业过一段时间就会冒出一个竞争者，而这个竞争者往往是他原来的雇员。
　　我就想，我们公司要努力做到“拆不开带不走”。这要靠制度，产权和激励制度。就是你怎样让员工投入对企业最有价值而不是对个人最有价值的方面。举例说，我是一个员工，现在花一个小时学习，如果我学到对自己有用的东西，我可以创造100元钱的价值，如果我学到对这个企业有用的东西，我可以创造300元钱的价值。如果企业没有好的激励机制，那么员工就会为了自己那100元钱去学习而不是为了企业的300元钱去学习。这样的话，可能每个员工都很富有，但整个组织竞争力一塌糊涂。
　　所以管理和文化要针对不同阶段找出不同的模式和方法。任何错位都会导致企业的不均衡，都会出问题。在过去，我给他一个远景，给他一个位置，就是最好的激励，但是现在，大家位置都差不多了，那就是股票期权最起作用。
　　
　　企业的国际化
　　
　　经济社会，大千世界，芸芸众生，形形色色，中国企业要冲破全球化天花板，迈向世界级企业，必须建立自己的个性。
　　中国企业走向国际市场就好比登山，中国企业的起点很低，这就决定了我们不能采用“大跃进”的形式，而必须不断的修练内功，持之以恒，最终必将能够攀上峰顶。金蝶从一开始就非常注重国际化。
　　国际化是中国软件企业发展壮大、赶超印度的根本出路。国际化的组织能力要由“三根柱子”来撑。
　　第一根柱子是要具有国际视野。GE的CEO杰克·韦尔奇列举了许多企业成功的方程式，其中就有全球化的思维模式（Global Mindest）。如何才能做到这一点呢？我认为，首先要体现全球意识和敏感性，愿意组建多元化、全球性团队，并且充分授权。
　　金蝶2001年设立香港分公司，2002年开始香港业务，2003年设立亚太区总部，成功获取了包括港中旅、招商局集团、ＴＯＭ.com, Arrow Asia,Olympus等海外业务。
　　第二根柱子是国际标准。产品走向国际市场，就必须重视国际标准，适应国际客户的需要，否则就不是好的产品。金蝶在国内市场的销售都有一个加密卡（称之为“加密狗”），以防止盗版侵权的出现。但2003年将软件卖到美国时，客户就非常不理解：为什么你们老用一条“狗”来看管我们。
　　第三根柱子是国际意识。这种国际化意识还要贯穿到全体员工中去，要启动整个组织，而不仅仅是一线销售部门，研发、市场、服务等其他部门一样需要领会。两年前，金蝶开展了一个内部行动——“斩尾行动”，进行了全面的“称呼改革”。上至管理层下至员工，相互称呼时，都要去除官称，不能带“总”“经理”这些尾字，提倡使用英文名称呼，没有英文名的，可以使用中文名。比如称呼我，就不能再称“徐总”，而要叫“Robert”。
　　两个月后，将近三千名员工，都自发地使用英文名字，或直呼其名，习惯成自然。公司在发展过程中积累下来的官本位空气逐渐稀释，员工们原有思维模式也因为习惯的改变而改变，公司的气氛非常融洽。我认为在潜意识中引入国外企业平等自由的文化，对企业的发展是大有裨益的。
　　一天，我读到一篇一线销售员工写的杂文《让顾客满意才是企业最大的成功》，我突然意识到，在金蝶企业里的确需要沉淀一些东西，这些东西是永恒不变的，一年、两年，甚至五年、十年，这就是企业文化。这期间，我有目的地读了一些书，其中彼得·圣吉的《第五项修炼》对我影响比较大，让我感到管理的另一种力量。我开始痴迷于管理书籍，参加管理培训。
　　在我的脑海里面，员工就是我的老板，我是他们的员工。我一直在探求他们在想什么，需要董事会什么帮助。首先要帮助员工成功，只有员工成功，顾客才能享受最好的产品和服务。
　　逐渐地，“爱心、诚信、创新”，一种属于金蝶的文化沉淀了下来，这种氛围下，每个人都知道自己的方向在哪里。