三，房地产成本监控
（一）成本监控系统
1， 根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心，各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下，项目经理负责，各职能部门具体实施的运行机制。
2， 各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。
3， 各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部，工程部，财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行
（二）成本监控的要求制度建设
1， 根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：
◆ 成本管理责任制及监控程序；
◆ 计划管理制度（包括指标，定额，考核管理办法）；
◆ 招，投标管理制度；
◆ 合同管理制度；
◆ 工程（质量，进度，监理，现场，工程盘点，竣工验收移交）管理制度；
◆ 预决算（包括概算，设计变更，现场签证，结算，款项拨付）管理制度；
◆ 费用控制制度；
◆ 材料设备管理制度以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。
2， 集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全，完善集团房地产成本管理制度.
计划管理
1， 各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪，检查，考核计划的执行情况：
◆ 开发产品成本计划（按完全成本口径）；
◆ 期间费用计划；
◆ 降低成本技术组织措施计划。
2， 成本计划以设计概算，施工图预算，成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确，先进，可行，尽量数据化，图表化。
3， 各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率，费用节约额，项目投资回报率等成本考核指标。
分析检查
1， 各开发企业在成本控制过程中，应定期，按开发阶段对房地产成本的结构，差异及其原因，控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：
◆ 计划及其执行情况；
◆ 实际成本与预算成本，计划成本对比差异及其原因；
◆ 分析期内控制措施，效果，存在问题及改进意见，对策；评价，结论与提示。
2， 集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。
信息交流
1， 应报集团总部的常规性成本资料主要包括：项目基本情况；
◆ 按会计制度规定应编报的成本核算报表；
◆ 成本动态情况及其分析资料；
◆ 当地政策性收费项目，内容，标准，依据及政策的适用期限，收费部门。
2， 按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部：
◆ 当地有关法规政策的重大调整；
◆ 成本超降率占单项工程成本总额10%以上，占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目，事件（包括停工，严重窝工，重大设计变更，计划外增减项目，现场签证，工程质量事故等因素影响造成的成本增，减项目，事件）；
◆ 合作条件更改；
◆ 补交地价。
3， 各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。
四，房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制
1， 各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料，周边环境及其发展趋势，合作方背景，合作方式及条件，初步规划设计方案，开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
◆ 成本费用估算和控制目标及措施；
责任编辑：xiaohan
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