组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。所以，我们使用复杂性这一词汇。组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化（Formalization）。有些组织仅以很少的这种规范准则运作，另一些组织，有些规模还很小，却具有各种的规定指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。集权化（Centralization）考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。而另外一些组织，其决定制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化（Decentralization）。
管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计（Organization desion）的工作，我们谈论管理者作出这些结构决策（比如，决定决策应该在哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵循），这时，我们所指的正是组织设计。我们会详细说明组织结构的这三大部分是如何得到结合和匹配，以便创造出各式各样的组织设计。
组织结构的基本类型
组织结构是为了便于管理，实现组织的宗旨和目标。每个组织都要分设若干管理层次和管理机构，表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间的相互关系。组织的部门划分，亦称部门化，是指按照一定的方式将相关的工作活动加以细分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组或股等，这里统称之为部门。
部门划分可以有多种方式，从而形成不同的组织结构。横向部门划分是建立组织结构的基础。通过部门划分可以将整个组织分为若干个小单位，使组织的各项活动落实到具体的承担机构上来。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。常见的组织结构的类型有：直线制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构以及委员会制组织结构等。
1.直线制组织结构
直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构，这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。
它的主要缺点是缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。这种组织构只有在企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。
2.职能制组织结构
职能型组织，亦称“U型”组织。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组织合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。
职能型组织设计有利于最高管理者作出统一的决策。它通常在只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。
职能型组织设计的有利之处是：
1）职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置。
2）便于发挥职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力。
3）可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模经济效益。
职能型组织设计的主要不足是：
1）狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。
2）一部门难以理解另一部门的目标和要求。
3）职能部门之间的协调性差。
4）不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。
职能制最早由泰罗指出，并曾在米德维尔钢铁公司以职能工长制的形式加以试行。但由于职能工长制妨碍了统一指挥的原则。以后未被推广。
3.直线职能制组织结构
直线职能制组织结构是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的。这种组织的特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责。实行高度集权。这种管理组织形式，是在综合了直线制和职能制的优点，摒弃其缺点的基础上形成的。因此，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。
直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。所以，各国的组织中采用这种组织形式较为普遍，而且采用的时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。
直线职能制在管理实践中也有不足之处：
1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。
2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。
3）各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。
4）信息传递路线较长，反馈校慢，适应环境变化较难，实际上是典型的"集权式"管理组织结构。
4.事业部制组织结构
事业部型组织，亦称“M型”组织。它以生产目标和结构为基准来进行部门的划分和组合。
企业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是“集中政策，分散经营”,即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算，人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指导对事业部进行控制。
比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等。宝洁公司按产品类别来划分事业部，麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域。另一些企业，如银行，则通常以顾客类型为依据来进行部门划分。按这些方式进行部门设计的结果，就形成自我包容的半独立性分部。在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。
事业部制组织结构的主要优点是：提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权。这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间的开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。
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